4.1 문제의 정의
의사결정의 필요성은 문제의 존재로부터 비롯되는 것이므로 문제의 정확한 파악이 이루어지지 않은 채 전개되는 의사결정은 별로 의미가 없다.
왜냐하면 발사시점에서 아주 미세한 정도로 어긋나게 발사된 인공위성이 예정된 도달지점과는 엄청나게 먼 거리로 달아나 버리는 것과 같은 결과가 초래되기 때문이다.
즉 올바른 의사결정은 문제의 올바른 정의로부터 시작되는 것이다.
그러나 문제의 본질을 정확히 파악하는 것은 매우 어려운 작업이다. 따라서 경영자가 문제의 성격을 잘 규명하기 위해서는 환경분석(environmental analysis), 즉 경제적, 기술적, 정치적, 사회적 제 환경으로부터 정보를 수집하고 이를 분석하는 작업이 성실하게 수행되어야만 가능해 질 것이다.
4.2 대안의 탐색 및 생성
문제가 정의되면 이를 해결하기 위한 하나 이상의 가능한 여러 가지 방법을 탐색하는 과정이 반드시 필요하다. 이 과정에서는 문제를 해결할 수 있는 가능한 모든 방법을 고려하는 것이 중요하다.
자연히 발생하는 대안의 수는 의사결정 자체의 중요성뿐만 아니라 의사 결정에 이용가능한 시간의 양에 의해서도 제한을 받는다.
그리고 가장 좋은 대안이라 해도 어느 누구도 그것을 생각할 수 없다면 선택될 수 없다.
아울러 실제로 모든 대안이 평가될 때까지는 어떤 대안이든지 고려로부터 제외하지 않는 것이 좋다.
의사결정자는 대안을 탐색하여 비교 평가하기 전에 의사결정의 기준을 마련해야 한다.
기준을 설정하는 목적은 모든 대안에는 장, 단점이 있으므로 각 대안을 다른 여러 대안들과 객관적으로 비교하기 위한 '표준'을 확립해서 의사결정의 오류를 최소화하는 데 있다.
의사결정 기준을 마련할 때 고려해야 할 사항은 두 가지가 있다. 하나는 '필수적 기준 (must riteria)'과 다른 하나는 '희망적 기준(want criteria)'이 있다.
전자는 어떤 대안을 채택하기 위해서 반드시 충족되어야만 하는 기준 또는 목표를 의미하므로 신중하게 설정해야 한다.
후자는 어떤 대안을 수용하기 위한 바람직한 수준을 의미하긴 하지만 반드시 필수적으로 적용하지 않아도 되는 부수적 기준을 말한다.
그러므로 희망적 기준이 마련되면 의사 결정자는 필수적 기준을 충족시키는 여러 가지 대안을 상호 비교할 수 있는 기회가 주어진다는 이점이 있다.
또한 희망적 기준은 의사결정자에게 다양한 많은 대안을 접할 수 있는 기회를 제공해 준다.
예를 들면 기업에서 공석이 있어 사람을 충원하여야 할 때 그 지위의 임금수준이나 직무의 성격 등은 일종의 필수적 기준이 되며, 경험이 많다든지 다른 사람과 융화할 수 있는 능력 등은 희망적 기준이다.
그러므로 임금을 받아들이지 않는다든지 그 직무를 도저히 수행할 수 없는 지원자(대안)는 배제할 수밖에 없지만, 경험이 풍부하고 융화력이 있는 지원자일수록 희망적 기준에 근접하므로 그 중에서 가장 희망적 기준에 접근한 지원자를 선발하게 된다.
요컨대 필수적 기준은 대체 안을 평가하는 데 있어서 반드시 통과해야 하는 일종의 최저기준의 역할을 하기 때문에(예를 들면 공채시험에서의 필기시험 커트라인) 각 대안은 그 기준을 필히 넘어서야만 선택될 수 있다.
또 희망적 기준은 대안이 가능한 그 기준에 유사할 수록 채택가능성이 높아질 수 있는 부수적 기준이다(예를 들면 용모, 언행 등 면접의 평가기준).
그러므로 의사결정 자는 이러한 여러 의사결정의 기준을 먼저 확립해야만 여러 대안 중에서 가장 좋은 대안을 설정할 수 있는 것이다.
대안을 평가할 수 있는 기준이 마련되면 의사결정 자는 다음으로 문제의 해결에 기여할 수 있는 가능한 대안을 실제로 개발, 발굴하여야 한다.
일반적으로 대안을 개발 발굴하는 데 있어 경영자가 자주 범하게 되는 오류는 최초에 발견한 대안 또는 매우 제한적인 수의 대안이 그럴듯한 경우에는 쉽게 그 대안을 선택해버린다는 점이다.
이렇게 되면 경영자는 유효한 해결대안을 선택할 수 있는 기회를 상실할 수도 있다.
그러므로 경영자는 가능한 많은 대안을 발굴하여 그 중에서 최선의 선택이 이루어지도록 하여야 한다.
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