4.3 대안의 평가
이전 단계에서 생성된 각 대안을 평가해야 한다. 이때 의사결정자가 반드시 고려해야 할 사항은 다음과 같다
조직의 목표와 여러 가용자원의 관점에서 실천될 수 있는 대안인가?
각 대안이 문제를 해결하는 데 얼마나 유용한가?
각 대안은 현실성이 있으며 실현가능한가?
첫째, 기업목표에 비추어서 각 대안을 판단해야 한다. 예를 들면 매출액이 증가하고 있으 나 이윤이 감소하고 있다면 간접비를 줄일 필요가 있다. 그러나 어떤 대안이 제품의 질을 저하시켜서 간접비를 줄이는 경우라면 이 대안은 도저히 받아들일 수 없게 될 것이다.
따라서 각 대안은 조직의 목표와 자원에 대하여 어느 정도 실제적인가 라는 대안의 효과적인 측면을 고려하여야 한다.
둘째, 의사결정 자는 문제를 해결하는 데 가급적 유용해서 많은 도움을 제공할 수 있는 그런 대안을 선택하여야 한다.
셋째, 아무리 좋은 대안이라도 기업의 구성원들이 실천할 의사가 없다면 그 대안은 아무런 의미가 없기 때문에 포기될 수밖에 없다. 따라서 각 대안은 현실성과 실현가능성이 배제되어서는 안될 것이다
4.4 최적대안의 선택
여러 대안들 중에서 가장 좋은 대안을 선택할 수 있는 능력에 따라 성공적인 경영자와 비성공적인 경영자로 판가름날 수 있다. 전반적인 상황을 고려하여 목표를 달성할 가능성이 가장 높은 대안이 선택되어야 한다.
여러 대안에 대한 충분한 검토를 거쳤다면 최적대안의 선택은 그다지 어렵지 않을 수 있다.
그러나 실제로 경영자들에 있어서 ◎적대안을 선택하는 일이 가장 힘든 부분이다.
따라서 경영자의 최적대안의 선택은 계량적 기법의 적용으로 이루어지기도 한다.
하지만 이 방법만으로 최적대안의 효과를 측정하기 곤란한 경우가 발생하므로 의사결정자의 다년간의 경험이나 직관에 의존해서 비과학적이지만 주관적 판단에 의존하기도 한다.
이럴 경우는 특히 최적대안의 선택이 실패할 가능성이 높으므로 가능하면 다양한 기법을 사용해서 결과적으로 과학적이며 주관적인 판단을 병행하는 것도 좋은 방법이다.
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