제11장 인적자원관리의 전략기반 접근

1.     인적자원관리의 전략기반 접근

-2관점; 계획관점(전략기반 접근)/ 학습관점(불확실성 하에서 인적자원관리를 설명하는 사람기반 접근)

1.1   인적자원관리와 전략의 연계; 계획관점과 학습관점

-계획관점에서의 인적자원관리; 환경의 불확실성이 비교적 높지 않은 상황에서 선택할 수 있는 접근 → 자기적인 계획이 이루어지고, 경쟁전략과 사업모델이 결정 → 이런 사업을 가장 잘 수행하기 위해 필요한 핵심업무를 파악 → 잘 수행할 수 있는 사람을 채용하여 배치

but 사업모델이 무엇인지 혹은 어떻게 변할지 미리 예측하기가 어려운 상황이 발생하게 되면 사업과 업무를 정해 높고 감당할 사람을 채우는 것은 무의미 → 오히려 탁월한 사람을 선발해 놓고 이들로 하여금 환경의 변화에 적응해나가게 하는 방식이 더 바람직할 것; 학습관점에서의 인적자원관리

 → 사람을 채용해서 전략도 새롭게 세워나가게 하고 새로운 사업도 개발해 나가게 하는 것!

 

-인적자원관리의 전략적 역할; 2관점은 조직역량 강화를 통해 조직성과의 차이를 가져오게 한다는 측면에서 동일한 역할

but 조직의 어떤 역량을 강화시키는지 무엇을 통해 그렇게 하는지에 대한 내용은 상이함

계획관점; 전략수립 후 실행을 잘하게 해주는 역량을 높이는 것이 인적자원관리의 중요한 역할

학습관점; 개인의 창의성과 기업가적 주도성을 발휘하도록 하는 조직역량을 구축하여 전략적 방향성을 잡아가게 하는 역할이 중요

 

	계획관점	학습관점
의미	-전략형성과정; 의도적이고 합리적이며 선형적인 과정 -목적-수단의 관계; 목적을 수림한 후 수단을 강구	-전략형성과정; 적응적이고 점진적이며 복잡한 학습과정 -목적-수단의 관계; 목적과 수단은 동시에 구체화 되거나 맞물려 있음
의사결정 방식	하향식 방식	상향식 방식
전략과 인적자원관리의 연계	인적자원관리= f((전략)	전략= f(인적자원관리)
전략적 인적자원관리 연구의 초점	-전략의 수립과 실행에서의 인적자원관리의 역할 -사업전략과 인적자원관리 시스템(혹은 인적자원관리 개별제도)의 연계 -계획된 전략의 실행을 위한 조직역량으로서 인적자원관리	-자원기반관점에서 인적자원에 기초한 전략수립 -학습조직관점에서 개인의 역량과 관련된 연구 -인적자원으로부터 발생하는 우발적 전략의 수립

 

 

1.2   전략의 수립과 실행과정에서의 인적자원관리의 역할

1.2.1        전략수립과정과 인적자원관리

-전략수립과정; 비전 →  내부환경의 강점과 약점/ 외부환경의 기회요인과 위협요인 분석(SWOT 분석) →  전략적 방상성 설정

-인적자원관리의 역할

1) 비전설정에 도움; 기업의 존재이유, 핵심가치, 장기목표 등을 수립하거나 수정할 때 조직의 구성원들이 제대로 수용하여 헌신을 발휘할 수 있는 방향으로 설정하도록 도움

2) 내부환경분석에 도웁; 조직 구성원들의 특성과 역량 및 헌신의 정도, 문화의 특징, 부서간 협력정도 등에 대한 정보를 충분히 제공함으로써 바른 전략방향을 설정하도록 도움

특히 환경의 불확실성이 크고 개개인이 가지고 있는 지식의 정도가 클 대 인력이 가지고 있는 특징은 전략수립에 대단히 중요요소가 됨

3) 외부환경분석에 도움; 사람과 관련된 변수로 장기적으로 잠재적 노동력 부족현상이 어디에서 일어날 수 있는지 파악하여 미리 인력을 확보할 방법을 찾는 것이 필요/ 경쟁기업들의 임금수준이나 인력정책의 방향, 고용과 관련된 정부의 규제나 법률의 변화 및 정책의 기조를 읽고 이를 반영하도록 노력하는 것

 

1.2.2        전략실행과정과 인적자원관리

-명확한 역할을 가짐

-선반위 전략(SPORTS; Strategic Plans On Top Shelf)

-선반위 전략이 나타나는 이유; 기업이 그 전략을 실행할 조직역량이 없기 때문 → 이런 조직역량을 세워주는 것이 인적자원관리의 전략적 역할

 →  가장 중요한 것은 전략이 수립되었으면 그것이 개개인의 업무와 직접적인 연계를 가지도록 메커니즘을 만들어 주어야 하는 것

 

1.3   다각화 전략, 조직구조, 그리고 인적자원관리

-2다각화 유형

1) 관련다각화; 여러 다양한 사업부서가 이떤 형태로든 서로 연계(비슷한 사업을 하든가 하나의 제품공정 과정상의 특정부분에 해당하는 사업들의 관계에서처럼 특정 사업부서의 업무가 다른 부서의 업무와 관련이 되어있는 상태)되어 있을 때 형성됨 / 투입, 과정, 산출물 등과 관련된 업무상 유무형의 자원이 공통으로 사용되거나 공유되며 그런 관계를 가지게 됨

 → 본사 경영자들이 사업부의 경영에 대해 더 많이 알고 관여하게 됨

범위의 경제와 관련이 있고, 이에 따라 사업간 협력을 가조하는 조직설계를 해야 함

2) 비관련다각화; 사업부서들 간에 거의 고통적인 분모가 없는 경우/  공통부문이 없기 때문에 사업부서를 단지 포트폴리오의 부분이라고 간주

지배구조경제와 관련있으며 이때에는 사업부서간 경쟁을 강조하는 조직설계가 필요

 

 → 관련 다각화일 때는 협력적 조직을 비관련 다각화일 때는 경쟁적 조직을 가지는 것이 성과를 높임

 

1.4   균형성과표와 전략체계도

-성공적인 전략수행을 통해 획기적 결과를 도출하려는 기업에 필요한 3구성요소

1) 전략을 묘사하는 전략체계도

2) 전략을 측정하는 BSC

3) 전략관리를 위한 전략 집중형 조직의 구축

 → 이들 3요소가 합해져야 전략수행이 가능함

 

-3요소가 가지는 노리적 연계성

1) 당신은 자신이 측정할 수 없는 것(두번 째 요소)을 관리할 수 없다(세번 째 요소)

2) 당신은 자신이 설명할 수 없는 것(첫번 째 요소)을 측정할 수 없다

 → 3요소 중에서 첫번 째 출발점은 전략을 제대로 묘사할 수 있는 전략체계도를 정확히 그리는 것 (전략체계도란 조직이 어떻게 가치를 창출하는 지를 4가지 BSC 관점의 구성내용들을 중심으로 인관관계를 묘사하는 것을 의미)  →  전략체계도를 달성하기 위한 인적자산 준비도(전략 체계도 중에서 성공에 가장 필수적이라고 분석한 핵심 내부 프로세스들을 조직 구성원들이 어떻게 수행할 수 있는지를 나타내는 것)그림

-인적자산 준비의 완성 4단계

1) 전략적 직무군( 조직구성원들이 조직 내부의 핵심 프로세스를 수행하는 데에 가장 큰 영향을 주는 직무 의미à 다른 기업과 차별화를 만들게 됨)을 파악

2) 역량기술서를 구축; 전략적 직무군들의 업무를 성공적으로 수행하기 위해 요구되는 기술, 업무, 지식 등에 대한 구체적인 기술

3) 직원들의 현재 능력 및 역량들의 상태를 파악; 다양한 방법으로 평가 (스스로 평가, 상사로부터 평가, 360도 평가à 현재 역량개발에 대한 실제적인 지침을 줄 수 있음

4) 역량기술서와 평가된 현재 수준과의 차이를 줄여 줄 수 있는 인적자산 개발 프로그램을 만드는 것

 → 이를 통해 기존의 HR제도들의 분산된 노력과 자원들을 전략에 필요한 직무에 집중시킴으로써 보다 체계적이고 효과적인 성과를 달성할 수 있게 된다.

 

1.5   전략적 유형과 방향성에 따른 인적자원관리의 차이

1.5.1        Porter의 전략유형과 인적자원관리

-행동주의 관점에 기반; 경쟁전략과 인적자원관리를 연계

 → 경쟁전략이 달라지면 그 전략수행을 위해 필요한 역할행동이 달라지고 이런 기대되는 역할행동은 인적자원관리 제도들에 의해서 형성될 수 있음

 → 경쟁전략에 맞는 인적자원관리 제도를 도입하는 것이 중요

 

1.5.2        Miles & Snow의 전략유형과 인적자원관리

	A타입(방어형)	B타입(공격형)	AB타입(분석형)
기본 전략	-인적자원 형성	-인적자원 획득	-인적자원 배치
모집, 선발, 배치	-강조; 내부육성 -신입사원위주의 채용 -바람직하지 않은 직원을 제외시키는 방식에 의한 선발	-강조; 외부 획득 -경력사원 채용 -선발은 고용 전에 심리적 테스트를 수반할 수 있음	-강조; 내부 육성과 외부 획득 -혼합된 모집 및 선발과정
직원훈련 및 개발 계획	-공식적이고 광범위한 훈련 -직무 기술 형성 -광범위한 훈련 프로그램	-비공식적이고 한정된 훈련 -직무 기술 정의 및 획득 -제한된 훈련 프로그램	-공식적, 광범위한 훈련 -기술형성 및 획득 -광범위환 훈련 프로그램 -제한된 외부채용
성과 평가	-과정 기반 절차 -교육 훈련 니즈의 파악 -개인별/ 집단별 성과 평가 -시계열 비교	-결과 기반 절차 -채용 니즈의 파악 -사업부/ 기업 성과 평가 -횡단 비교	-대부분 과정 기반 절차 -훈련과 채용 니즈의 파악 -개인별/ 집단별/ 사업부별 성과 평가 -대부분 시계열 비교, 일부 횡단 비교
보상	-조직 위계 기반 -내적 일관성 -현금과 상급자/ 하급자 차이에 따른 총보상	-서오가 기반 -외부와의 경쟁 -인센티브와 채용 니즈에 따른 총보상	-대부분 위계에 기반을 둔 보상, 일부 성과 고려 -내부적 일관성과 외부와의 경쟁 -현금과 인센티브 보상

 

1.5.3        전략적 방향성과 인적자원관리; 제품 리더십, 운영 탁월성 및 고객 친밀성

인적자원관리 시스템		제품 리더십	운영 탁월성	고객 친밀성
기본 관점	심리적 계약	관계적 계약형에 가까움	거래적 계약형과 관계적 계약형 사이에 위치	관계적 계약형에 가까움
	동일시	전문직에 대한 동일시 중시	직무, 기능 및 직위등에 동일시	조직의 핵심가치(특히 서비스)에 동일시
	인력관리의 기본전략	쾌적한 환경과 풍부한 자원 제공을 통한 사람들의 창의성에 기반을 둔 경쟁	팀을 통한 저가의 과정 및 지속적인 개선을 통한 경쟁	직원만족을 통한 고객만족의 창출
인력유동 시스템	인력유입	-지적 능력 중심의 채용 -기술 및 연구 역량; 틀을 깨는 사고력; 적극적인 학습태도	-실제적인 결과를 낼 수 있는 사람 채용 -강한 기초교육( 수리영역과 언어영역); 과정역량; 수동적 학습태도	-핵심가치와의 적합성 중심으로 채용 -적극적인 학습태도; 네트워킹 역량; 장기적인 관계형성 능력
	인력과정	-기술인력을 선도적인 위치에 배치 -학습에 책임있는 자 -필수적 역량 성장 요구 -전문가적 역량성장에 대한 피드백 -조직의 탐색능력이나 제품개발 능력에 기반을 두어 중간에서 장기적 경력 인식	-프로세스 관리와 개선을 교육 -기대와 규칙에의 강한 지향성 -예측 가능한 경력 단계 -구조화된 학습 -가치창출에 사용되는 과정에 따라서 단기적 경력부터 장기적 경력에 이르기까지 다양	-가치와 서비스 교육 -고객과의 장기적 관계지향 -경력단계가 그다지 많지 않음 -고객에게 컨설턴트로 역할 -장기적인 고객과의 관계를 형성하기 위해 보다 장기적인 경력 지각( 경력경로나 직무에 대해서는 불확실)
	인력유출	장기고용을 지향; 필요시 발견과 혁신성과에 기반을 둔 인력유출	정리해고; 비용절감 지향의 인력유출	장기고용을 지향
직무 시스템	조직화 방식	유동적이며 자주 변함	보다 구조화되고, 어느 정도의 경직성과 계층을 수용	가능하면 수평적 조직(3-4개 계층)
	직무 기반	대부분 팀제이나 개인 공헌의 여지는 있음	사업과정의 실행을 위한 팀기반 운영에 비중	대부분 개인적 관계에 의해 결정; 고객에게 필요한 경우 팀기반 접근 가능
	자율성	운영적 자율성 제공	집권화된 통제; 엄격한 정책과 절차	고객의 욕구 파악이 용이하도록 함
평가보상 시스템	성과 평가 관리	-신제품으로 인한 매출액 비율 -판매수익 -특허 및 저작권 -고객성장과 신매출 증가	-총비용과 생산성 -오류 -낭비 -고객상실 -적기 맞추기	-고객의 안정적 유지 -고객 유지율 -현재 고객의 소개 수
	보상 관리	-팀 혁신 상금 -역량기반 보상	-팀생산성 상금 -성과기준에 연동된 이익분배제 -기술 기반 보상(기술급)	-개별적 상금 -시스템 보상 -비금전적 보상 -‘서비스 수수료’에 대한 상금