제8장 인적자본의 관리

1.     인적자본의 관리

인사제도 중심 인적자원관리 → 사람이 창출해내는 지식 중요, 역량이 경쟁력 → 사람자체 관심

한 조직 내의 모든 사람들을 평균적으로 관리  →   인적자본을 특정기준에 따라서 분류를 하여 다양한 방식으로 복수의 관리 방식 이용

 

1.1   인적자본; 인적자산, 인적자원

 → 개인관점이 아니라 조직의 관점에서 개인을 바라볼 때 사용하는 개념으로 파악

인적자본; 노동경제학에서 투자를 하면 가치가 회수된다는 측면 강조 용어

인적자산은 부채나 비용의 개념이 아니라 조직이 가지고 있는 가치창출의 원천으로 이해

인적자원; 보다 일반적 의미로 사용

 

1.2   인적자본의 분류

조직 내의 구성원들을 평균적으로 취급하여 사람관리; 어떤 사람이 이직하였는지 고려하지 않고 평균 이직률을 낮추려함/ 전체 일괄적 교육

 →  유형을 구분하여 관리를 다르게 가져가려 시도

1.2.1        인적자본의 특성에 따른 유형

인적자본을 어떻게 분류할 것인가는 어떤 기준을 사용하느냐에 따라서 달라짐

-Lepak & Snell의 인적자본 특성에 따른 분류

인적자본의 특성을 전략적 가치와 독특성의 정도에 따라 인적자원의 유형을 4분류 →  이들에게 적합한 고용약식에 대해 제시

인적자본 전략적 가치; 종업원이 고객, 주주 및 다른 관련 이해관계자들에게 얼마나 효익을 제공하느냐를 분석. 전략적 가치가 클수록 인적자본을 내부화

인적자본 독특성; 인적자본이 가지고 있는 역량이 조직 특정적인 정도, 특유한 방식으로 적용될 필요가 있는 정도( 경쟁사의 모방이 힘듬)

		인적자본 가치
		낮음	높음
인적자본 독특성	높음	-제휴-파트너십 -비용에 대비한 전략적 가치는 크지 않아 내부고용을 하지는 않지만, 기업에 장기적으로 협력해 가는 인력	-지식기반 고용 -기업의 핵심인재가 여기에 속하며, 가치창출을 하기 때문에 고용할 가치가 있으며 독특성이 있어 장기고용을 하게 되는 인력
	낮음	-계약업무방식 -전략적 가치나 독특성 측면에서 모두 낮아 내부고용을 하지 않고 조로 단기계약이나 아웃소싱을 통해 활요하는 인력	-직무기반고용 -비용에 비해 전략적 가치는 높아서 고용할 가치는 있지만, 조직 지향적인 사람이 아닌 개인 경력주의자여서 동일한 직무를 찾아 조직간 이동이 있는 인력

 

1.2.2        가치에 따른 인적자본의 유형; 핵심인재

2 가치; 경영학에서 ‘가치’(수익창출)/ 비전에서 핵심가치라고 하는 추상적 의미

 →  2가치 개념에서 핵심인재 접근 →  4유형

		전략적가치
		낮음	높음
핵심가치	높음	-유형3; 핵심가치와 적합성은 높으나 전략적 가치가 낮은 사람 -재기회 제공	-유형1; 핵심가치와 적합성도 높고 전략적 가치도 높은 사람(핵심인재) -인력유지에 집중
	낮음	-유형 2; 핵심가치와 적합성도 낮고 전략적 가치도 낮은 사람 -아웃플레이스먼트 필요	-유형4; 핵심가치와 적합성은 낮으나 전략적 가치가 높은사람 -핵심가치를 수용하지 않으면 내보낼 생각

 

 

1.2.3        직무의 특성에 따른 인적자본의 유형

-Baron & kreps 직무특성에 따른 인적자본 유형3

스타직무	관리인 직무	수행자 직무
성과가 나쁘다고 해서 조직에 그렇게 큰 학영향을 주지는 않지만 좋은 성과는 기업에 매우 유익한 영향을 주는 직무 ex) 기초연구 직무  →  도박장려 (선의의 실패에 무벌칙 원칙/ 성공시 큰 보상) 채용실패 비용이 핵심인재 잠재력에 비해 낮음	좋은 성과가 평균성과보다는 아주 조금 나은 영향만을 주지만 이들의 나쁜 성과는 재난을 초래할 수 있음 ex) 비행기 조종사, 국가의 외교 책임자 등  →   도박억제 (실패에 심각한 벌칙) 초기선별작업에 주의 비교적 장기간의 훈련 요함	평균적인 결과 근처에 있는 대부분의 업무종사자가 이에 속함 특별히 조직에 긍정적 혹은 분정적 영향을 끼칠 가능성이 적은 평균적인 성과를 가져오는 대부분의 인적자본  →   시장임금 수준을 위해 기꺼이 일할 사람 누구라도 선발 가능 성과의 평균수준 향상에 주력

 

 

1.3   인적자본 관리방향

어떤 유형에 속하는 인적자본이든지 이들을 관리하는 목적은 이들을 통해 조직의 목표를 이루어 가는데 있음 →  인적자본에 보편적으로 적용되는 메커니즘이 있음

 →  인적자본 관리의 방향성 찾을 수 있음

 

1.3.1        인적자본관리 방향; 역량*헌신*기회

조직구성원들의 3측면 (역량, 헌신, 기회)에 영향 →  변화 →  조직의 목표 이룸

-역량; 능력, 지식, 스킬

-헌신; 동기부여를 해주는 것으로 기꺼이 조직의 목표를 위해 노력

-기회; 역량과 헌신이 있는 인적자본이 기회를 갖지 못하면 전혀 역량을 발휘할 수 없기 때문에 꼭 필요

 

 →  성과= f(역량 competence, 헌신 commitment, 기회 chance of participation)

성과의 3C모델

 

1.3.2        역량의 관리

-역량; 개인의 기본적인 특성으로서 이것은 직무나 어떤 상황에서 특정 기준으로 판단했을 때 효과적 및 우월적 성과에 인과적으로 연계되어 있는 것

 → 개인의 성격에 깊게 연계, 지속적인 속성이 이써 여러 직무나 상황에서도 개인의 행동을 예측할 수 있게 해 줌

-구성요소; 개인의 핵심적인 성격, 가치와 태도(잘 변하지 않음) →  채용시 주의/ 기술과 지식(개발이 쉬움) →  교육훈련

 

1.3.3        헌신의 관리; 지속적인 동기부여

지속적인 동기부여 → 지속적인 노력  → 지식 쌓임  →  역량 축적 →  더 높은 흡수 역량 갖춤

 →  역량(사전지식)보다 헌신(동기부여)이 더 중요할 수 있음

 

-Maslow 욕구단계설

-Alderfer ERG이론

 

-공정성 이론(equity theory); 종업원은 자신이 특정 작업에 투입한 노력과 이에 대한 대가를 다른 사람들의 것과 비교하여 공정치 못하다고 생각되는 경우 그것을 해소하려 함

-기대 이론; 어떤 방향으로 행동하고자 하는 경향의 강도는 주어진 성과에 따른 행동의 기대와 개인에게 주어디는 성과의 매력에 좌우 → 많은 근로자들이 자신의 직업에서 동기부여가 되지 못하고 단지 직업을 얻기 위한 최소한의 노력만 하는 이유를 설명

 

1.3.4        기회

아무리 역량과 헌신이 있다 하더라도 그 사람에게 발휘할 수 있는 기회를 부여하지 않는다면 그 사람을 통해 성과의 차이를 가져오기 힘듬 → 기회제공이 성과에 필수적 요소가 됨

-2기회; 획득할 기회/ 발한할 기회

획득할 기회	발현할 기회
-할당된 업무를 완수하기 위해 필요한 정보에 대한 접근(동료, 상사, 부하로부터 고객선호도 등의 정보를 받음) -조직 문화와 보상 시스템에 관한 정보에 대한 접근(멘토 관계 형성 및 의사결정에 있어 큰 영향력을 발휘하는 경영자들의 좋아하는 것 싫어하는 것 등을 학습) -공식적 교육과 훈련기회에 대한 접근 -기술을 통한 정보에 대한 접근(인터넷 접속 등을 위한 컴 기술, 소프트웨어 제공) -잠재력이 많은 직원으로 지명되는 것과 관련된 교육훈련 기회를 제공받는 것 -체계적인 직무순환 경험을 통해 조직 전체에 대해 학습할 기회를 갖는 것 -고위 수준의 역할 모델에 대한 접근	-할당된 업무를 완수하기 위해 도구, 장비, 물자, 기계 등을 제공받는 것 -할당된 업무를 완수하기 위해 직원의 지원과 동료들의 도움을 제공받는 것 -목표를 달성하기 위해 필요한 예산을 지원 받는 것 -중요한 업무 활동에 참여할 시간을 가지는 것 -우수인재 관리위원회에서 검토된 성과평가표에 접근가능하게 하는 것 -경력 초기에 도전저깅고 가시적인 업무를 할당 받는 것 -특별한 태스크포스 팀 또는 프로젝트 팀의 팀원으로서 재능을 보여줄 기회를 갖는 것

 

1.4   인적자원관리 구성형태와 인적자본의 관리

 

인적자본 유형과 관리	구체적 항목	헌신형	가부장형	스타형	통제형
인적자본의 특징	전략적 가치	가치가 높음	가치가 중간에서 높은 수준	가치가 높음	가치가 낮은 수준에서 보통 수준
	독특성	독특성이 높음	독특성이 높음	독특성은 다양한 수준	독특성이 낮음에서 보통 수준
	직무특성	일반 직원이 함께 스타로 역할을 하도록 장려	관리인과 수행자가 많은 편	스타가 많은 편	수행자가 많은 편
인적자본의 관리	역량	전반적으로 높은 편	특정 업무기술 높은 편	잠재력과 지식수준 높음	일반적으로 낮으나 특정업무기술은 높은 편
	자발적 헌신	높음	보통에서 높은 수준	보통	낮은 편
	기회제공	많은 기회제공	상위 직급에서 있음	많음	적음