1. 직무 시스템
-직무 시스템; 사람들이 직장에 와서 수행해야 할 업무에 관한 일체의 내용을 포함→어떠한 사람을 뽑는 것도 중요하지만 어떤 업무를 부과할지에 대한 체계적 접근이 있지 않으면 제대로 성과를 도출할 수 없음
→결국 능력과 적성에 맞는 사람을 직무에 배치하여 업무를 수행하게 함으로써 조직의 목표를 이루어 가게 한다는 측면에서 직무에 대한 분석과 설계는 인적자원관리에서 핵심적으로 다뤄야 할 요소
1.1 직무 시스템의 영역과 중요성
1.1.1 직무 시스템의 영역
-직무 시스템의 목적; 직무에 대한 상세한 정보를 얻고, 기업이 사업을 효과적으로 수행하는데 필요할 경우 재설계하여 조직구성원들로 하여금 제대로 일할 수 있는 업무를 제공
→사업의 효과적인 수행을 위해 필요한 직무의 설계, 분석 및 재설계의 과정
1.1.2 직무 시스템의 중요성
-결국 다른 인적자원관리 하위시스템과도 밀접한 관계를 가짐( 채용, 인사고과, 교육훈련, 직무평가, 경력관리, 직무설계, 인력계획… 제반 개별 기능들을 수행하는데 상호연계되어 있음→ 일반관리자도 업무과정분석을 이해하기 위해 모든 직무에 대한 정보가 필요)
1.2 직무의 구조와 과정
1.2.1 직무의 구조; 분업화의 수준
-직무의 분업화; 직무의 범위와 수준의 정도를 결정하는 것을 의미→ 조직 구성원이 어느 정도 다양한 과업을 어떤 깊이로 일할 것인가에 대한 내용
1) 수평적 분업화; 얼마나 다양한 업무를 수행하는가- 수평적 분업화가 높다; 많이 분업화되어 담당 업무가 단순 반복적→ 빨리 숙련, 표준화로 인한 높은 효율성 but 일의 의미를 찾기 어렵고, 지루함
2) 수직적 분업화; 과업수행에 관련하여 어느 정도 재량권과 책임이 있는가- 어떤 사람은 계획만 어떤 사람은 실행만 어떤 사람은 평가만 함→ 업무수행의 목적, 방법 및 절차 등에 대한 사항이 그저 반복수행→통합하려는 직무충실화를 수행
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수직적 분업화 높은 수준 |
수직적 분업화 낮은 수준 |
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수평적 분업화 높은 수준 |
조립라인 생산직 |
대학 교수.. 전문직 |
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수평적 분업화 낮은 수준 |
기업의 일선 감독자 |
최고 경영자 |
1.2.2 직무의 과정
-프로세스형 직무; 프로세스를 기본단위로 설계된 조직- 프로세스란 투입물이 산출물로 전환되며, 가치가 부가되는 의미있는 일련의 활동
→ 고객이 원하는 가장 빠른 프로세스를 재정립하고 그것에 맞게 조직을 설계하며, 나아가 개인들이 담당하는 업무를 재설계하는 것이 필요→개인의 다기능화 (다양한 과업을 수행 가능)
1.3 직무의 분석과 평가
-직무를 이해하기 위한 시스템의 2가지 내용; 직무분석( 기존 직무의 내용을 파악하는 과정- 정보수집)/ 직무의 평가(직무의 상대적 가치를 결정하는 것)
1.3.1 직무분석
-업무과정 분석; 직부분석 이전의 더 포괄적인 분석
-업무과정 3구성; 업무투입(원재료, 장비 포함)/ 업무과정(결과를 생산하기 위해 작업단위에 속한 구성원이 참여하는 모든 행위)/ 업무결과(제품이나 서비스)에 대한 분석
1) 직무분석에 필요한 정보2
ㄱ) 직무기술서에 들어가는 내용; 과업, 임무, 책임들의 목록→ 관찰 가능
ㄴ) 직무명세서에 들어가는 내용; 한 개인이 직무수행에 필요한 기술, 지식, 능력 및 다른 특성들의 목록→ 직접관찰이 용이치 않음
2) 직무분석 기법
-직무에 대한 정보를 수집하여 그 내용을 파악; 직무에 대한 충분한 정보가 여러 가지 인적자원관리 기능을 수행할 수 있게 함
-직무분석 수행 방법; 역량에 초점을 둔 방식(전문가, 개인 차이 속성- 교육훈련, 채용, 경력개발 유용)/ 과업에 초점을 둔 방식(직무 과업 분석→ 전문가 상대적 평가)/ 직위와 관련된 포괄적 정보를 분석하는 방식(정보의 투입, 정신적 과정, 업무결과, 타인과의 관계, 환경, 기타 직무 특성)
3) 직무분석의 실행
-분야전문가로부터 정보수집이 중요(현재 직무수행자는 자기에게 유리한 정보 제공 경향으로 한계를 가짐)
-정보의 수집절차
ㄱ) 주요직무차원 규명; 해당 직무의 중요한 차원이 무엇인지를 찾아냄
ㄴ) 과업을 규명
ㄷ) 기술/ 지식/ 능력을 규명
1.3.2 직무의 평가
- 한 조직 내의 직무들의 상대적인 가치를 체계적으로 결정하는 것을 의미
ㄱ) 직무의 상대적 중요성
ㄴ) 직무수행에 필요한 업무기술/지식/ 능력
ㄷ) 직무의 난이도
→관리적 목적( 임금수준 결정, 인력 배치)/ 개발적 목적(역량간 차이가 있을 때 훈련개발로 차를 줄임)
-평가방법 4
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비계량적 방법 |
계량적 방법 |
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직무간 비교 |
서열법; 줄세우기 |
요소비교법; 서열법과 점수법을 결합(상대적 가치 상정) |
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직무와 제시된 표준과 비교 |
분류법; 등급을 나누고 그에 따라 분류 |
점수법; 점수로 직무 가치 평가(정교함 필요) |
1.4 직무의 설계
-작업수행 방법과 특정 직무에 필요한 과업을 정의하는 과정
- 직무 재설계; 기존 직무 내에서 과업의 변화나 작업 방식의 변화로 인해 설계를 다시하는 것
1.4.1 직무설계 접근법2
1) 기계적 접근; 직무의 구조화 방식에 하나의 최상의 기법이 있다는 가정하에서 효율의 극대화를 꾀함→ 직무분업화와 기능 단순화를 통한 반복작업을 강조
2) 동기부여적 접근; 심리적 의미나 동기부여적 잠재성에 영향을 주는 직무특성에 중점( 직무확대, 직무충실, Herzberg의 이 요인 이론, Hackman& Oldham의 직무특성이론…)
1.4.2 직무설계의 프로세스
-Simons의 고성과 직무설계의 프로세스
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폭의 종류 |
의미 |
좁은 폭 |
넒은 폭 |
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통제의 폭 |
개별 직위에 배분된 자원의 양( 한 관리자의 권리 속에 포하되는 자원의 범위) |
작은 자원 |
많은 자원 |
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책임감의 폭 |
평가의 측정에 영향을 주는 상충관계의 정도(책임감의 폭이 통제의 폭보다 넓어야 함= 기업가적 격차) |
평가 측정은 표준화 되어 있어 상충관계를 별로 허락하지 않음 -한정된 자원에 높은 책임감을 부여하면 관리자로 하여금 효율적으로 일하게 도움 |
평가측정은 많은 상충관계를 허용 |
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영향력의 폭 |
다른 사람들의 업무에 영향을 줄 수 있는 범위 |
부서 내에서의 상호 작용 |
부서간 상호작용 |
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지원의 폭 |
다른 부서 사람들로부터의 지원범위 |
다른 사람들로부터 헌신이나 도움이 없음 |
다른 사람들로부터 강한 헌신과 도움을 받음 |
1.4.3 직무의 다양한 형태
-조직 환경의 급격한 변화와 기술의 발전 및 조직 구성원들의 의식변화→ 새로운 형태의 조직과 직무형태 필요( 팀제/ 네트워크형/ 셀형태 직무 형태)
1) 팀제 직무; 팀- 상호보완적인 기능을 가진 소수의 사람들이 공동의 목표달성을 위해 상호 책임을 공유하고 문제해결을 위해 공동의 접근 방법을 사용하는 조직단위
-팀 구성원이 팀에 기여하기 위해서 문제해결 능력, 의사결정 능력, 특정기능의 전문성 및 대인관계 기술 가져야 함→ 공동의 목적을 위해 한 방향으로 나아감→상호신뢰, 협력(긍정적 상승효과)→ 결과에 공동 책임
2) 네트워크형 직무; 네트워크 조직- 개인, 집단 혹은 조직간 관계 메커니즘을 가진 조직
-조직 내부/ 조직 간 네트워크형, 수직적/ 수평적 네트워크형à 작은 조직은 큰 조직처럼 행동할 수 있고, 큰 조직은 작은 조직처럼 활동 가능(협력)
3) 셀형태 직무; 셀 조직에서 수행되는 직무- 개별 셀은 다른 셀과 유기적으로 작용 하며 보다 복잡한 기능 수행할 수 있음→공통의 지식과 정보 공유되며 이해에 따라 묶임( 책임과 권리를 규정, 외부와 상호작용에 지침을 가짐)
- 셀 내의 개별 구성원들은 역할을 돌아가며 감당하고 각 구성원은 기업가적 주도성을 가지도록 개대→ 유지 위해 지속적인 성장과 갱신이 필요, 개인이 주도적
1.5 인적자원관리 구성형태와 직무 시스템
-인적자원관리 4 구성형태는 상이한 직무 시스템의 내용을 필요로 함→그에 따라 직무시스템의 내용이 달라짐