1. 평가보상 시스템
평가와 보상은 직원들에게 가장 민감한 부분 → 기업에서 인적자원관리 시스템 중에 가장 어려움을 겪고 있는 부분
→ 기업들은 직원들의 행동을 변화시키고 움직이도록 하는데 평가와 보상을 이용 → 기업변화
1.1 평가보상 시스템의 영역과 중요성
기업에서의 통제시스템= 거시적 통제시스템 + 미시적 통제시스템
-거시적 통제시스템; 조직차원에서 부서와 부서장의 평가 의미
비관련 다각화; 재무적 통제 ; 부서의 성과를 미리 정해진 객관적인 재무성과에 의존 + 관련 다각화; 전략적 통제; 부서의 활동유형을 규정하고 평가(부서간 현력, 조직 전체의 성과에 기여한 측면을 고려)
-미시적 통제시스템; 개인과 팀의 평가; 평가보사 시스템 의미
-평가보상 시스템; 사람과 직무의 관계를 지속하도록 도와주는 중요한 메커니즘 → 제대로 되지 않으면 지속적으로 효과적인 업무수행이 어려움 but 잘 운영하면 뛰어난 종업원을 유인하고 유지하는 능력을 가짐, 공정성 지각을 높이고 직업들의 만족을 높일 수 있음 → 개인과 그룹의 동기부여가 가능
*당장에 가시저긴 성과를 보여야 좋은 평가를 내는 조직에서는 보이지 않는 중요한 일들을 하려고 하지 않음 → 한국 기업들이 성과주의를 내세우면서 성과중심으로 인적자원관리를 도입하면서 단기적인 업적에 치중하는 결과를 낳음 → 기초연구나 장기적인 업무 관심 없음ㅍ지속가능한 역량을 축적하는데는 한계를 가짐
내부경쟁심화 → 사회적 공동체성이 무너지고 협력과 조정 어려움 → 지식공유어려워 장기적으로 조직의 역량을 낮추는 결과 초래
1.2 성과평가 시스템
1.2.1 평가시스템의 의미
평가; 종업원의 행위와 그 결과들이 조직의 목표와 적합한가를 확인시켜주는 수단 (전통적; 인사고과제도 / 현재; 성과관리에 초점)
- 3단계로 구성
1) 성과 관련 측면에 대한 규명단계; 성과의 어떤 측면이 중요하고 평가되어야 하는지 밝힘 (인사고과)
2) 성과평가; 실제로 인사고과를 함
3) 성과피드백; 성과평가의 결과를 활용 ( 문제해결단계로 훈련과 성과의 수준에 기반한 보상 결정 포함)
-성과관리틀; 거시적 관점에서 3측면 강조
1) 속성, 행위, 결과의 관계
2) 전략적 방향성과 성과의 유형에 따라서 속성-행위-결과의 관계가 영향 get
3) 상황적 제약의 영향; 조직의 다른 상황이나 외부환경으로 인해 의도된 방향대로 진행되는가
1.2.2 평가시스템의 목적; 왜 평가를 해야 하는가?
-3목적
1) 전략적 목적; 개인 활동들이 조직목표와 전략적 방향에 연계되어야 함( 성과평가는 조직의 사업전략이 요구하는 핵심직무를 잘 수행하는 방향으로 가게 하는 것)
2) 관리적 목적; 평가를 임금, 승진, 해고, 인센티브 지급 등의 목적을 위해 사용하는 것
3) 개발적 목적; 고과 결과를 통해 낮은 평가를 받게되면 그 원인이 능력의 부족인지, 동기부족인지, 아니면 장애요인 때문인지를 파악하여 필요한 부분을 개발시켜 주기 위한 목적으로 성과관리를 하는 것
1.2.3 성과평가의 방식에 따른 접근방식; 어떻게 평가할 것인가?
-2 접근법
1) 상대평가 접근법(비교접근법); 한 개인의 고과를 다른 사람의 그것과 비교를 통해 평가 (서열화, 강제배분 방식)
장점; 종업원들의 성과 차등화에 효과/ 관대화, 중심화, 엄격화의 문제해결/ 관리자의 의사결정에 유익/ 개발과 사용이 용이/ 사용자들의 수용성이 높음
단점; 조직전략과의 연계성 부족/ 신뢰성과 타당성이 고과자에 의존/ 피드백 목표를 위한 구체성 결여
2) 절대평가 접근법; 각 개인의 절대적인 성과를 평가하여 관리하는 방식
단점; 동기저하 현상
1.2.4 성과평가의 대상영역; 무엇을 평가할 것인가?
-성과평가의 영역; 역량(속성평가; 개인이 가진 역량이 무엇인지 평가), 행동(과정평가; 개인이 어떻게 행동하는가를 평가), 결과(어떤 결과물을 생성했는가)
1) 속성 접근법; 조직의 성공에 바람직한 개인의 속성의 소유정도를 평가( 주도성, 리더십, 지적능력 등의 특성)
-대표적 기법; 도식적 등급척도 방식
경영자가 각 종업원 개개인을 한명씩 평가하는 방식 (속성을 나열해 놓고 5점 척도로 개별 속성에 점수를 부여)
장점; 개발이 용이, 타 조직에 쉽게 적용이 가능하여 일반화 가능성이 높음
단점; 조직전략과의 적합성이 부족, 신뢰성과 타당성이 낮음, 조직목표나 성과개선을 위한 구체적 지침역할을 하지 못함
2) 행동 접근법; 개별 종업원이 직무수행을 효과적으로 하기 위해 꼭 필요한 행동을 정의하여 평가하는 방식 (중대사건 기록- 각 종업원들의 효과적 , 비효과적 성과의 구체적인 예들을 경여자들이 기록)
장점; 효과적, 기업전략과 필요행위의 연계가 가능, 구체적 지도와 피드백 제시가 가능, 신뢰성과 타당성이 높음, 수용성 높음
단점; 지속적 관찰이 요구, 직무수행에 필요한 최선의 방법이 존재한다고 가정하여 복잡한 직무에는 적용이 곤란
-주요 기법
ㄱ) 행동기준고과법; 주요사건기법을 통해 추출된 많은 직무수행관련 행동들을 기초로 몇개의 범주로 나누어 설명
장점; 평가자간 신뢰성이 높아짐
단점; 개발이 어렵고 기준점 근처의 행동은 더 쉽게 기억할 수 있음
ㄴ) 행동관찰척도법; 행동기준고과법의 변형, 주요사건기록을 기반으로 설계되지만 효과적인 업무수행에 필요한 모든 필요한 행동들을 잘 고려하여 개별 행동을 잘하고 있는지를 평가
장점; 행동기준고과법 보다 많은 행동들을 보다 구체적으로 정의하여 사용, 경영자로 하여금 고과기간 동안 보여준 각 행위의 빈도를 평가하게 함 → 성과 차등화, 객관성 유지, 피드백 제공, 훈련의 필요성 및 사용 용이성 등에서 행동기준고과법에 비교해 선호되는 기법
단점; 경영자가 기억하기 어려운 많은 정보를 요구
3) 결과 접근법; 객관적이고 측정가능한 결과를 관리à 주관성 배재
최고 경영자가 전략적 목표를 설정하고 그것을 이루기 위해 계속 아래로 내려오면서 목표가 정해지고 그것에 의해 평가되는 방식
-구성요소
ㄱ) 구체적, 객과적, 난이한 목표 설정
ㄴ) 하급자의 참여유도
ㄷ) 객관적 피드백의 지속적 제공
-장점; 전략적 목표와 개인 성과의 연계 가능성이 제고되어 성과가 높아짐, 주관성이 배제, 수용성이 높음
-단점; 오염부분과 결손영역이 발생할 가능성있음, 측정되는 성과에만 집중, 피드백이 종업원의 행동변화에 좋은 지침역할을 못할 수도 있음
1.2.5 고과의 판단기준; 어떤 방햐응로 평가할 것인가?
-5 기준
1) 전략적 적합성; 성과 평가가 조직의 전략적 목표에 적합성을 지니도록 설계되어야 함을 의미
2) 신뢰성; 고과측정의 일관성
3) 타당성; 관련되어 있는데 평가에 포함되어 있지 않는 경우가 없어야 하고, 관련이 없는데 평가에 포함되지 말아야 함 의미
4) 수용성; 고과측정의 결과를 사용하는 사람이 수용하는 정도
5) 구체성; 고과가 종업원들에게 무엇이 기대되고, 어떻게 이기대를 만족시킬 수 있는가를 알도록 구체적인 지도역할을 하는 정도( 전략적 목적과 개발육성 목적과 관련이 큼)
1.2.6 평가자의 선정; 누가 평가할 것인가?
전통적으로 평가는 직속상사가 하는 경향à 객관성 부족è 다양한 관계자가 평가하는 방식으로 변화
-다면평가(360도 평가)
1) 위에서 상사가 아래로 평가
2) 아래에서 부하가 상사를 평가
3) 옆에서 동료가 평가
4) 내외부 고객으로부터의 평가
5) 내적인 피드백인 자기평가
1.3 보상 시스템
1.3.1 보상 설계변수
1) 보상의 기준
2) 보상의 수준
-3전략; 시장선도전략( 시장평균보다 높은 보상)/ 시장수준전략(시장수준과 비슷하게 맞추는 전략)/ 시장추종전략(시장수준 이하로 보상)
3) 보상의 분포; 한 조직 내에서 보상의 수준들이 어느 정도의 편차를 가지고 있는가의 문제
-보상지급과 관련된 이념; 공정성, 평등성, 필요성 → 무임승차자 예방
4) 보상의 구성; 보상의 혼합측면에서 물질적 보상과 비물질적 보상이 어떻게 구성되어 있는 지와 관계
1.3.2 임금구조의 설계과정
-임금은 외부시장의 수준도 고려해야 하지만 조직 내의 직무 간에 일관성도 확보되어야 함
1) 제 1단계; 임금구조의 수 결정
몇 개의 임금구조를 구성해야 하는가의 문제
ex) 한 조직의 모든 구성원들에게 하나의 임금구조를 가지고 적용/ 차등화- 직군으로 구분하여 임원, 관리직 전문지그 기술직, 사무직, 기능직 등으로 나누어 별도 임금구조 나눔/ 지역별
→ 조직 내의 구성원들의 이질성 정도, 업무상의 상호의존성 정도 등을 고려하여 전략적으로 선택
2) 제 2단계; 시장임금선 결정
시장임금선 결정
3) 제 3단계; 임금등급의 규정
임금등급(직무들을 유사한 보상요인과 가치에 기반을 두어 그룹화) 규정 → 몇 개의 임금 규정을 둘 지 결정
4) 제 4 단계; 각 임금등급의 임금범위 결정
각 임금등급에서 임금의 범위를 결정/ 임금등급이 수평적이라면 임금범위는 수직적
5) 제 5단계; 결과의 평가와 개선
이미 설계한 임금구조가 얼마나 효과적으로 작용하는지 그리고 별다른 문제는 발생하지 않는지 등을 평가하여 개선하는 과정
1.3.3 보상의 종류
1) 개인성과급제; 기본급이 개인의 성과수준에 따라서 매년 상향 조정
2) 집단성과급제; 보너스 제도(집단의 성과에 기반) + 종업원 참여제도
3) 이익분배제; 일정기간 동안 발생한 기업 이익을 사전에 정해진 분배공식에 따라 종업원에게 나누어주는 제도를 의미 à 협력증대, 기업분위기 개선, 충성심 제고, 생산성 향상, 높은 경영성과, 품질개선, 이직률 감소 효과
4) 스톡옵션 제도; 기업의 임원, 경영자 및 종업원이 자사의 주식을 미리 정해진 가격으로 일정기간 후에 구입할 수 있는 권리를 부여하는 것 → 우수인력확보와 유지, 성과에 대한 상여금, 회사와의 일체감/ 주인의식 고취 및 노사관계 개선, 투명경영과 의사소통 활성화, 우호지분 확대
1.4 인적자원관리 구성형태와 평가보상 시스템; 주요 설계변수들이 네 가지 인적자원관리 구성형태 유형에 따라 달라짐
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평가보상시스템 |
설계변수 |
헌신형 |
가부장형 |
스타형 |
통제형 |
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성과평가 |
평가방식-상대/절대 |
혼합형; 절대평가경향 |
절대평가 |
상대평가 |
혼합형; 상대평가 경향 |
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평가영역 |
속성중심 but 행동 및 결과 평가 공존 |
행동중심 |
결과 중심 |
행동 또는 결과 |
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보상
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기준 |
역량(지식) 성과(팀과 조직) |
연공; 직무 |
잠재력과 성과 |
역량 중 기술; 직무; 성과 |
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수준 |
시장수준- 시장선도 |
시장수준- 시장추종 |
시장선도 |
시장수준 |
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분포 |
평등적 혼합형 but 내부공정성 위주 |
연공기반 차등화 내부공정성 위주 |
혼합형; 성과기반 차등화 외부공정성 강조 |
성과기반 차등화 외부공정성 강조 |
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구성 |
비물질적 보상강조 어느정도 위험공유 보통수준의 변동급 부분적 개인, 대부분 집단과 조직수준 |
혼합형; 비물질적 보상비중 위험공유 없음 고정급 중심 개인보다 집단 혹은 조직 중심 |
혼합형; 물질적 보상 비중 강한 위험공유 변동급 강조 개인수준 중심 |
물질적 보상 강조 어느정도의 위험공유 보통수준의 위험부담보상 개인중심 |