제 5장 인력유동 시스템

1.   인력유동 시스템

- 인적자원이 채용되고 조직 내에서 개발되고 유지되며, 나아가 퇴직으로 가는 일련의 흐름을 의미

-인력유입(HR inflow)/ 인력과정(HR thoughflow)/ 인력유출(HR outflow)로 구성

 

1.1  인력유동 시스템의 영역과 중요성

-영역; 채용, 교육훈련, 직무배치와 경력관리 및 퇴직 등을 포함하는 가장 광범위한 영역을 다루는 하위시스템

- 중요성

1) 조직을 형성하는 구성원의 특성과 경계를 다루므로 중요성을 가짐; 인력유동의 유입이 있어야 나머지 인적자원관리의 하위시스템이 의미가 있게 된다는 중요성

2) 유동과정을 통해 조직 내의 다른 많은 인적자원관리 제도들과 연계성을 가지고 있다는 측면의 중요성

3) 인력유출이라는 관점에서 보면 인력이 조직 밖으로 나가는 것이 되어 다른 인적자원관리 제도들의 종결을 의미함으로 인적자원관리 시스템의 근간을 이룸

→ 사람이 경쟁우위의 원천이 되고 있음

 

-인력유동 시스템과 개별 기능

	인력유입	인력과정	인력유출
의미	외부노동시장이나 다른 조직에 있는 인력을 우리 조직에서 일하도록 데려오는 것	조직 내부의 직원들을 배치하고 승진시키고 경력을 개발시키는 일체의 과정	조직을 위해 일하던 인력과의 고용관계를 끝내는 것
해당 HR기능	모집과 선발 인턴십	직무배치 경력관리 시스템 승진	해고 퇴직 아웃플레이스먼트(퇴직자, 해고근로자가 재취업할 수 있도록 돕는 활동)

 

1.2  인력유입; 인재전쟁

1.2.1      조직은 원하는 인력을 어떻게 지원하게 할 수 있는가?

-조직이 채용하고자 하는 인력은 우선 조직의 전략, 문화, 기술 및 환경에 적합해야 함; 개인 조직 적합성à 명확한 방향성 필요

-어떻게 잠재적인 후보자들에게 기업에 지원하게 할 수 있는가?

1) 조직의 명성과 직무의 특성을 통한 지원자의 자기 선택; 선발 전 외부에 있는 사람들에게 우리 기업이 어떤 것을 도극하게 제공하는 지 밝힘à 개인들이 그런 조직의 모습이 본인들과 적합한지 판단하여 조직 선택à 조직이 개인 선발

* 개인-조직 유대관계 3방법

ㄱ) 사랑; 가족 같은 좋은 조직분위기를 제공; 호혜적 관계- 팀활동과 협력 및 지식공유가 잘 됨/ 직무의 유연한 할당/ 다른 직무의 수행도 기꺼이 수용/ 경쟁자가 아닌 동료/ 함께 일하며 믿음을 공유 but 성과에 대한 규범이 잘못 형성되면 열심히 일하지 않고 쉽게 가는 분위기로 변화 할 수 있음

ㄴ) 도전적 직무가 개인과 조직을 묶어 놓는 끈이 되는 경우; 조직이 도전적인 직무를 제공à 유능한 사람들이 몰두하게 만드는 효과→업무수행 자체가 내재적 보상/ 일에 대한 만족감과 그 결과 얻는 성취감이 업무에 매진하는 동기 but 도전적인 직무 상실à 조직에 대한 몰입 보다는 직무에 대한 몰입이 높음→ 조기 내에서 다른 직무로의 순환이 비교적 어려움( 지속적인 도전적인 직무 부여해야 함)

ㄷ) 금전적 보상; 지속적으로 다른 조직에 비해 많은 보상을 제공해야 하는 부담, 유대관계 약함( 이동이 용이하기 때문)

 

2) 동료직원의 추천; 구인비용 절감/ 지인으로 인해 조직에 대한 정보가 있어 자기선택의 과정을 거침으로 조직 적합성이 높음/ 지인이 있기 때문에 사회화가 쉽고 사회적 지원도 기대할 수 있음 but 너무 동질적인 인력이 형성/ 기존 추천직원과 갈등이 발생할 소지 있음

 

3) 국내외 캠퍼스 방문; 인사담당자가 각 대학에 직접 찾아가 기업의 채용 절차 및 구체적인 기업정보를 제공하는 채용활동- 우수한 인재를 먼저 확보할 수 있음, 학생들은 현장 상담을 통해 기업정보와 자신의 지원분야에 대한 이해의 폭을 넓힐 수 있음, 학교 선배로 인해서 학생들에게 친근감을 심어줄 수 있음

 

4) 전문 채용대행 조직; 대행업체를 이용- 채용담당자가 많지 않아도 필요한 사람을 채용할 수 있음 but 이직의 가능성이 높음

 

1.2.2      지원자의 선발

1)    선발기준

ㄱ) 직무능력; 현재 업무수행과 직접 관련이 있는 작업기술능력- 현장경험을 통해 형성→ 별도의 교육훈련이 필요 없음 but 새로운 직무능력 또는 미래의 직무를 위해서는 현재의 직무능력이 의미가 없는 경우도 있음

ㄴ) 잠재력; 일반적인 역량과 지적 능력을 갖춘 인력을 선발→ 스스로 새로운 업무를 수행해 나가도록 함

ㄷ) 조직 적합성; 지원자는 조직의 문화에 적합하거나 현재의 직원들과 유사해야 함- 조직이 동질적인 사람을 모을 수 있음 but 다양성 부족→ 창조적 마찰이 부족

 

2)    인턴십 제공과 견습기간; 견습기간을 통해 직무능력과 잠재력 및 사람 됨됨이를 살 필 수 있음→ 개인( 조직이 어떠한지를 살펴 선택)과 조직(개인을 살핌) 모두 유익

 but ㄱ) 훈련비용, 채용비용, 대체비용을 줄이는 목적으로 사용할 경우에는 오히려 보통수준의 해결책밖에 되지 않음

ㄴ) 과당경쟁- 견습기간 동안에는 열심히 하지만 정식채용 뒤에는 노력이 감소

ㄷ) 견습기간이 길수록 기간이 끝나가는 시점에서 견습직원을 해고하는 것은 높은 비용을 초래

그럼에도 불구하고 견습기간을 선발도구로 활용하는 이유

ㄱ) 기업들에게 다른 대안이 별로 없음(지원 당시 평가가 어려움)

ㄴ) 지원자의 자기선택의 메커니즘으로 작용 (자신이 조직을 평가하여 선택)

 

3)    학위와 자격증

-활용근거

ㄱ) 학위나 자격증을 수여하는 조직은 선발과정에서 특별한 역량을 가지고 있기 때문에 기업들은 그런 역량에 무임승차할 수 있음( 이미 경쟁의 승리자임으로)

ㄴ) 그 취득과정에서 이미 필요한 기술과 지식을 획득했다는 것을 의미

ㄷ) 개인들은 그들이 타고난 재능이나 기술이 있다는 것을 보임

- 학위가 선발과정에서 중요하게 강조되어야 하는 경우

ㄱ) 정보와 의사소통이 중요한 역할을 함

ㄴ) 직원들의 상호의존도가 높음

ㄷ) 업무관찰이 어려움

ㄹ) 직원의 역량에 대한 외부평가가 중요함

ㅁ) 훈련의 강도가 높으며 내부노동시장이 잘 발달되있음

ㅂ) 사회적 혹은 기술적 변화가 빠른 경우

 

4)    인터뷰; 이력서와 같은 것에서 발견되지 않는 개인의 실제 능력을 파악하는 중요한 역할을 함→이력서에 있는 지원자의 배경이나 감추어진 내용들을 확증, 개인의 실제 능력이 해당 직무에서 성과를 만들어 낼 수 있는지를 확인

-채용시 평가 2가지 요인

ㄱ) 배경적 요인; 교육적 배경과 경험( 학위, 조직에서의 경험~)

ㄴ) 개인적 요인; 성격, 인성, 적성, 역량 평가 (분석능력, 창의력, 의사결정 능력과 스타일 중요)

-인터뷰를 통해 개인적 요소를 정확하게 파악하기 위한 순서

ㄱ) 주제의 개시; 어떤 주제에 대하여 폭넓은 답변이 가능한 질뭉의 형태로 이루어짐

ㄴ) 자기평가 질문; 주제의 개시 단계에서 지원자가 제시했던 답변에 드러나지 않았던 특별한 정보들(생각, 관점)을 파악하기 위해 사용

ㄷ) 상황 질문; 상황을 가정하고 어떻게 행동하고 무엇을 결정한 것인지 물음

→ 처음 질문의 개시 때에 시작되었던 주제에 초점을 맞추어 계속이루어짐( 주제를 계속 바꾸어)

 

5)    입사 시험과 평가; 입사시험을 통해 성적을 보고 채용에 반영

 

1.3  인력과정

1.3.1      내부지향 시스템과 외부지향 시스템; 인력과정에서 중요한 설계변수는 경력시스템 지향성

- 두가지 대립적인 방식; 내부지향시스템( 낮은 직급을 제외하고는 내부승진정책을 따르고 내부노동시장에 초점)/ 외부지향시스템( 직급에서 인력이 필요할 때마다 외부노동시장에서 채용하는 방식)

 

	내부지향 시스템	외부지향 시스템
중심적인 노동시장	내부노동시장	외부노동시장
주요 활동과 특징	-주요직무에 대한 상세한 직무/ 역할 기술서와 명확한 역량 프로파일 준비 및 유지 -직원들의 지식, 기술, 능력의 프로파일을 보관하고 관리하는 인사정보 시스템 -공식적인 경력경로의 분석과 구축 -현직원들의 지식, 기술, 능력의 부족한 점을 찾기 위해 분석 -인력의 내부 수요와 공급에 중심으로 한 미래 인력수급에 대한 분석	-경영지식과 기술적 역량을 갖춘 졸업생을 제공하는 대학의 입학자들과 교육과정에 대한 경향 분석 -다양한 지역과 해외 인력시장에 있는 개인들에 대한 가치, 욕구, 기술 수준에 대한 연구를 점검 -유망한 지원자의 가용성을 알 수 있는 전문 채용 회사를 활용 -신규 직원에게 경쟁사의 고용기회에 대한 정보를 파악
장점	-현재 직원의 높은 업적에 대한 보상이 가능 - 비용의 효과성 -사기를 높임 -과거 성과를 평가할 수 있음 -승진의 계승이 가능	-새로운 아이디어나 자질의 유입 -조직이 필요한 역량을 획득하도록 도움 -타 산업에 대한 통찰력 제공 -경력사원 채용으로 훈련비용 절감 -평등한 고용기회라는 목표를 달성하도록 도움
단점	-자기사람 심기로 인해 조직이 제한된 시각을 가지게 함 -훈련과 개발에 대한 과중한 부담 -승진에 대한 정치적 내분 -탄탄한 경영자 개발 프로그램이 필요	-잘못된 배치 가능성 -채용 비용의 증가 -내부 직원의 사기저하 -오랜 적응 기간 필요

→ 이에 따라 많은 인적자원관리의 제도들이 영향을 받게 됨

내부; 기업 내에 형성되어 있는 내누노동시장에 대해 평가하고 점검하며 추정하는 시스템

외부; 외부노동시장의 크기, 역량의 수준, 안정성 등에 더 관심을 기울임

 

1.3.2      인력개발

-사람의 선발→ 지속적으로 역량을 가지고 업무수행을 할 수 있도록 역량 제고

외부; 역량이 부족한 사람은 내보내고 계속해서 채용

내부; 육성전략- 최소 3과정 (Goldstein의 교육과정 시스템 3단계)

1)    사전진단 단계; 교육의 필요성을 진단하고 목적을 도출à 실제 교육훈련이 필요한지에 대한 진단을 정확히(환경과 조직의 상황, 조직전략, 역량부족 현상 조사)

 

2)    훈련/ 개발 단계; 실제 훈련개발을 실행- 3방법

ㄱ) 교사중심 방법; 비디오/ 오디오/ e-learning

ㄴ) 학습자 중심 방법; 현장훈련/ 시뮬레이션/ 역할연기

ㄷ) 학습팀 중심방법; 태스크포스팀- 지식의 창출에 강조점( 문제해결과 창의성 발휘)

-진척에 대한 점검이 필요; 학습곡선( 체감,체증, s형, 정체 곡선)

-교육훈련의 내용 3분류

ㄱ) 공통 핵심역량 교육

ㄴ) 직무역량 교육

ㄷ) 직급역량 교육

-환경의 불확실성과 연계( 훈련의 패러다임의 변화 필요)

ㄱ) 불확실성 낮음; 업무기술과 지식의 증진을 위한 교육필요

ㄴ) 불확실이 조금 높음; 적합한 교육훈련 제공

ㄷ) 불확실성이 매우 높음; 알려지지 않은 사업개발을 위한 교육 제공

 

3)    평가단계; 교육훈련의 평가

-Kirkpatrick의 평가수준 틀; 교육훈련을 반응, 학습, 행동, 결과 네 단계로 설명

ㄱ) 반응; 교육후 전반적인 분위기와 감정적 반응을 알아보는 서베이

ㄴ) 학습; 지식적 측면 조사

ㄷ) 행동; 실제 현장에서 변화된 행동

ㄹ) 결과; 그 행동으로 인하여 좋은 성과를 도출했는지 측정

-내적 타당성( 훈련의 결과가 실제 훈련 때문인지 파악)과 외적 타당성( 다른 시점, 대상, 환경에서도 여전히 훈련이 효과가 있는지 점검)점검à 설계가 중요!

 

1.3.3      경력관리

1)    경력관리의 의미

-경력개발 프로그램; 직원들의 입사부터 퇴직에 이르기까지의 경력에 대한 경로를 관리하는 것을 의미è 직원들에게 기업 내에서 성장할 수 있는 비전과 목표를 제시함과 동시에 기업에서 필요한 직무 기술을 확고히 함으로 개인의 역량과 조직의 역량을 보다 체계적으로 높이기 위한 과정

-조직의 일방적인 설계에서 직원들이 스스로 자신의 경력을 설계해 나가는 방향으로 옮겨가고 있음

 

2)    경력단계 주기

-Hall 경력단계 주기; 청소년기 때부터 시작되는 일련긔 과정으로 경력단계를 설명

ㄱ) 탐색단계; 하나의 경력에 정착하기 전의 단계- 직무를 찾기 위해 다양한 시도

ㄴ) 확립단계; 자신이 발견한 직무에 들어가 실제로 조직에서의 경력단계가 시작되는 시기- 업무를 통해 성과를 만들어내고 승진을 하게 됨

ㄷ) 유지단계; 45~53 개인적으로는 승진의 한계에 도달, 신체적 노화등의 현상à 계속적인 경력계발 또는 침체를 통해 조직에서 이탈

ㄹ) 쇠퇴단계; 65이후 조직에서 퇴직- 업무를 수행할 수 없음

-최근 경계없는 조직의 현상이 늘어남à 개인의 직무도 경계없는 경력의 의미가 확산됨

à 개인의 생애를 통한 경력 단계보다는 경력나이를 통한 경력개발 과정이 새롭게 등장( 제품 및 기술의 주기가 짧아지는 현상 속에서 직원들의 경력주기도 짧아지고 있기 때문에 기존에 분석되었던 한 기업 내의 한 직무 속에서 개인의 경력개발 과정을 설명하기에는 한계

è 한 직무를 오랫동안 지속하기 보다는 짧아진 경력주기와 함꼐 자신의 경력을 옮김

 

1.3.4      승진시스템

-승진이 가지는 의미

1) 개인은 그들의 기술수준과 능력이 다르고 직무가 요구하는 역량도 달라서 승진은 개인과 직무를 가장 잘 연계시켜가는 방식

2) 승진을 통해 가질 수 있는 보상과 명성에 대해 높은 가치를 주는 낮은 직급에 있는 사람들에게 인센티브를 제공하는 역할/ 조직내 권력 소유의 제도

-주의해야 할 점; 현재 승진자와 미래 경영자 역량과의 괴리 문제(나중에 역량이 나타날 수 있음à 승진 탈락으로 성장가능성 배제됨

→ 승진을 시킬 때 단순히 중간관맇자로서 잘 할 사람과 현재 업무성과가 좋은 사람만 승진시키게 되면 조직의 미래가 불확실à 미래 고급경영자로 성장 잠재력이 있는 사람을 발굴하고 개발시켜가는 것이 중요한 의사결정일 수 있음

 

1.4  인력유출

-고용 보장성; 기업이 개인 직원들에게 제공하는 직장의 안정성 정도( 어떤 조직은 높은 수준의 고용보장성을 제공하여 안정성과 충성심을 높이는 정책을 사용/ 다른 조직들은 고용조정과 구조조정으로 지속적이면서 체계적으로 이직 관리를 함)

-아웃플레이스먼트- 퇴사 이후에도 좋은 관계를 유지하고 또 기업의 이미지를 좋게 유지하기 위해 이런 서비스를 제공하는 기업이 늘고 있음

 

1.5  인적자원관리 구성형태와 인력유동 시스템

-인적자원관리 구성형태

통제방식     인간존재지향성	개인지향	관계지향
권위기반	통제형	가부장형
자율기반	스타형	헌신형

 

-인적자원관리 구성형태에 따른 인력유동 시스템의 특징

		헌신형	가부장형	스타형	통제형
인력유입	선발기준	조직 적합성 중심의 선발	부분적 조직 적합성과 잠재력 중심의 선발	잠재력 중심의 선발	현재 직무능력 중심의 선발
	선발수준	매우 높은 수준( 까다로움)	제법 높은 수준의 선발	매우 높은 수준의 선발	낮은 수준의 선발
인력과정	경력시스템	능력과 업적위주의 유연한 내부지향 시스템	연공중심의 경직된 내부지향 시스템	외부지향 중심이면서 내부지향 시스템 동시 사용	외부지향 시스템
	인력개발	광범위한 훈련; 업무능력, 역량 및 규범에 초점	광범위한 훈련; 일반 교육 및 업무능력	한정된 훈련; 통합적 역량 중심	훈련 거의 제공하지 않음
인력유출	유지전략	직업 보장성 제공; 필요시 능력과 업적에 따른 고용조정	직업 보장성 제공; 필요시 연공에 따라 고용조정	직업 보장성 약함; 업적 중심의 고용 조정	직업 보장성 거의 없음; 업적 중심의 고용조정
	유출전략	가치 적합성과 성과에 기반을 두어 꼭 필요한 경우 퇴직 유도	정년퇴직과 직급정년등을 통해 자발적 퇴직 유도	성과와 잠재력에 기반을 두어 관리	성과와 업무기술 퇴화 등에 따른 직원교체