1. 인적자원관리의 통합적 분석틀
- 인적자원관리의 구조(관리대상의 영역)와 과정(조직에서 전략적 의사결정을 할 때 인적자원관리가 영향을 주고 받는 인과관계)
- 인적자원관리를 이해하기 위한 3
1) 인적자원관리 구성형태자체에 대한 이해
2) 인적자원관리에 영향을 미치는 요인파악 및 어떻게 영향을 미치는가
3) 인적자원관리가 조직성과에 어떤 영향을 미치는지 이해
1.1 인간과 조직에 대한 기본관점
기본관점; 사람과 조직에 대한 기본가정 or 철학적 기반을 의미
- 기본가정에 따라 인적자원관리의 형테는 다르게 나타남, 인적자원과리 시스템 구축의 기본이 됨
-인적자원관리가 단순히 환경에 적응만 해가는 것이 아니라 주체적 방향성을 가지고 진행됨
1.2 존지재향 비전과 목표지향 비전
1) 존재지향 비전; 어떤 핵심적인 가치를 가지고 조직이 움직이는가, 핵심 목적으로 구성
- 우리 회사가 왜 이 지역사회에 존재해야 하는지
-핵심가치; 조직의 본질적이면서 지속적인 신조이면서 지침원리(guiding principle/ 내재적 가치 생성)à 사람의 태도나 행동의 형성에 중요하게 영향을 미치는 요인
2) 목표지향 비전; 어떤 목표를 가지고 무엇을 할 것인가
- 열망하는 미래의 모습에 대한 구체적인 표현; 분명한 방향성 제시
1.3 인적자원관리에 영향을 미치는 환경요인
- 인적자원관리는 외부환경과 관계없이 형성되거나 실행되지 않음; 외부 및 내부의 여러 요인들에 의해 영향을 주고 받음
1.3.1 외부 환경요인
정치적, 법적, 경제적, 사회문화적 및 기술적 요인들
1.3.2 조직내부 요인
1) 인력특성; 조직 구성원들의 평균연령, 학력수준, 사회적 동질성(연령, 학력, 성별, 인종, 종교, 수입), 행동규범 유사성, 조직에서 요구되는 직업상의 혼합 정도à 동질성이 높으면 하나의 인적자원관리 전략을 동일하게 적용할 가능성이 높아짐/ 동질성이 너무 강하면 사회적 비교(social comparison)현상이 강하게 나타나 차별적 보상이나 특별대우가 어려움
2) 조직문화; 개인, 집단 및 조직의 태도와 행동에 영향을 주는 공유된 가치와 규범을 의미
ㄱ. 평등문화/ 계층문화
ㄴ. 구성원들 간 협력적/ 경쟁적
ㄷ. 직무수행을 즐김/ 수입창출의 수단으로 파악
ㄹ. 순응적 반응을 요구/ 다양성과 도전적인 반응 요구
ㅁ. 종업원은 거래적 계약관계에 있는 노동력 제공자/ 가족과 같은 한 공동체 구성원
3) 조직전략
ㄱ. 다른 조직과 구별되면서 경쟁사보다 우위에 있게 해주는 조직의 독특한 핵심역량
ㄴ. 무엇에 기반을 두어 조직이 경쟁우위를 추구(제품 리더십, 운영 탁월성 or 고객 친밀성)
ㄷ. 무엇에 기반을 두어 경쟁우위를 유지
4) 생산기술과 직무조직화; 물리적 배치, 요구되는 기술, 직무의 애매성과 창의성 요구 전도, 직원 간의 상호의존성과 협력패턴 및 직원성과의 분표
→ 시스템의 수에 영향; 하나의 인적자원관리 시스템으로 운영할지 복수의 인적자원관리 시스템으로 운영할지에 대한 결정에 영향
시스템의 특징에 영향; 공동체적인 인적자원관리 구성형태와 거래적이고 시장기능을 강조하는 시스템( 강조 가치에 따라 특성의 선택에 영향
1.4 인적자원관리 시스템의 구성체계; 인적자원관리의 영역의 2차원(분석초점이 사람인가, 제도인가// 분석수준이 개별적 접근인가, 통합적 접근인가)
- 인적자원관리(채용, 평가, 임금, 교육훈련 등) 개별 기능들을 잘 관리하는 것도 중요 But 개별기능들이 사람들을 변화시켜서 사람으로 하여금 조직의 목표를 이루어 갈 수 있도록 해야 의미가 있음
이런 제도들로 인하여 사람의 역량이 획득 혹은 개발되거나, 동기부여가 되어 열심히 일하게 만들거나 아니면 이들에게 역량발휘를 할 수 있는 기회를 제공하여 성취하게 만들 때 인사 개별제도의 존재가 의미 있을 수 있음
1.4.1 분석초점; 사람 대 제도 (people vs. practice)
-사람이 가지고 있는 역량, 헌신 및 참여기회라는 3 관리; 동기부여가 되어 열심히 일하려고 해도 역량이 없으면 좋은 성과를 내지 못함/ 뛰어난 역량을 갖추었다고 했도 일할 마음이 없으면 좋은 성과 내지 못함/ 뛰어난 역량과 동기부여가 되어있어도 기회가 없으면 실력발휘를 하지 못함 à 3가지를 골고루 갖추어야 함
→이러한 것은 인적자원관리의 제도들을 통해 가능; 구체적인 제도의 실행이 없으면 사람의 태도나 행동이 잘 바뀌지 않을 것 (어떤 효과를 갖는지에 대한 분명한 인식이 필요/ 단순히 경쟁사의 도입 or 시대의 흐름, 최신 기법이라는 이유는 제도 도입의 본질적인 이유가 될 수 없음)
1.4.2 분석수준; 개별적 접근 대 통합적 접근
→분석의 초점과 분석의 수준이라는 2차원을 가지고 4 인적관리의 관리영역을 도출à 각 관리 영역들 간에는 상호의존적; 조직을 이루고 있는 사람의 특성에 따라서 제도가 달라지고, 제도를 바꾸면 사람이 바뀌기도 함
개별적 사람이나 제도가 전체 속에서 영향을 받기도 하지만 한 인적자본이나 개별제도의 변화는 사회적 자본이나 인사 구성형태의 변화를 가져오기도 함
1.4.3 추상화 수준; 원리, 정책 및 제도; 3 구성( 지침원리, 경영정책, 경영제도)
-지침원리 →바탕으로 낮은 추상화 수준인 정책과 제도를 결정à 정책수준에서 의사결정 참여(팀제, 문제해결 기구), 정보/지식에의 참여(제안제도, 광범위한 의사소통 절차 도입), 제무적 참여(인센티브 제도)등의 경영 정책 방향 설정à 구체적인 제도 도입( 의사 결정 참여- QC(quallity circle)도입/ 정보,지식의 참여- 뉴스레터의 제작과 홈페이지 공시 활용 등의 도입/ 재무적 참여- 이익분배제 도입)
→ 3수준을 다 고려하는 것이 총체적이고 통합적인 접근
1.5 인적자원관리의 영향요인에 따른 접근방식; 인적자원관리의 과정
- 전략기반 접근; 인적자원관리가 전략에 의해 결정되는 것에 관심, 하향식 방식의 계획관점에 기반, 인전자원관리가 전략의 결과로 간주
사람기반 접근; 사람에 의해 결정되는 것에 관심, 상향식방식의 학습관점에 기반, 전략이 인적자원관리의 결과라고 간주
1.5.1 인적자원관리의 가치기반 접근 (Value-based Approach)
- 직무중심의 인적자원관리를 해오면서 많은 규정을 사람관리에 적용→복잡하고 많은 규정은 부정적인 결과를 줄이나 창의성을 줄이고, 가치창출에 보다 적극적이고 전향적인 행동을 유도하는 데 한계를 보임à 적극적으로 사람관리를 통해 성과를 창출하기 위한 시도
- 핵심가치를 몇가지 정해놓고 각 개별가치들의 정책방향성을 결정한 후에 그 정책 방향에 따라서 개별제도와 인적자원관리 시스템을 구축해가는 방식; 환경변화에 대응 가능, 방향성이 뚜렷→ 전략적 의사결정이 용이
1.5.2 인적자원관리의 전략기반 접근 (Strategy- based Approach)
- 전략이 독립변수이고 인적자원관리가 종속변수
1.5.3 인적자원관리의 사람기반 접근( People-based Approach)
- 사람은 관리대상이며 전략에 따라서 그것을 실행해야할 대상이기도 하지만 전략을 세우고 조직을 바꾸고 환경을 파악하여 전략적 의사결정을 하는 주체
-언제 사업모델이 바뀔지 모르는 상황에서는 주어진 사업모델과 계획된 전략대로 인적자원관리를 수행하는 것이 별로 의미가 없기 때문에, 역량있는 사람을 통해 그 사람이 전략도 세우고 신규사업을 개발하기도 할 것이라고 예상
1.6 인적자원관리와 조직성과; 비전→ 전략→ 인적자원관리→ 성과 중 인저갖원관리→성과의 관계
- 주요 이슈; 1) 성과를 어떻게 개념화/ 2) 인적자원관리를 어떻게 개념화/ 3) 이들 관계의 성격에 관한 규정
1.6.1 인적자원관리의 개념화와 측정
1) 제도측면; 인적자원관리를 개별제도로 접근- 팀제, 연봉제, 이익분배제 등의 개별제도와 성과를 연계
2) 중도적 방법; 개별기능으로 나누어 채용(큰 범위), 임금 등으로 나누어 접근
3) 포괄적인 방법; 한 조직의 독특한 인적자원관리 구성형태(HRM configuration)를 파악하여 성과와 연계시키는 방법
1.6.2 관계의 규정; 인적자원관리가 성과에 미치는 방식3
1) 보편적 관점; 최상의 제도관점- 특정 인사제도들은 시공간을 초월하여 어떤 기업에서도 동일하게 좋은 결과를 가져올 것
2) 상황적 관점; 인사제도들이 전략과 적합성이 있을 때 보다 나은 성과를 가져온다는 것- 보편적 우수한 인사제도는 없고 특정 제도가 무엇이든지 간에 전략 혹은 조직의 다른 특성들(구조, 문화)과 적합성이 있을 때가 없을 경우보다 성과가 좋을 것
3) 구성형태적 관점; 인사개별제도들이 성과에 영향을 직접 미치는 경우보다는 인사제도들이 특정 패턴을 가지고 하나의 구성형태를 이룰 때 성과에 더 강력한 영향을 미친다는 주장
1.6.3 성과의 개념화와 측정
-인적자원관리; 사람을 통한 조직의 성과 차이에 대한 분석과정
-인적자원관리의 관심; 조직의 성과차이- 사람에 의해 조직의 성과가 달라지는 내용에 초점 → 성과 규정에 따라 의미가 달라짐
-분석수준 측면; 인적자원관리 성과(이직률)/ 조직성과(생산성, 제품과 서비스의 질), 재무/회계성과(투자수익율)/ 금융시장성과(주가)로 구분
-전태적효율(static efficiency); 주어진 초기조건 하에서 지속적으로 개선해가는 것과 관련, 저차원적 시스템, 활용적 성과
동태적 효율(dynamic efficiency); 초기조건 자체의 지속적인 재고를 통한 새로운 것이 창출, 고차원적 시스템, 탐색적 성과
è 조직이 어떤 성과를 추구하느냐에 따라서 필요한 인적자원의 특성과 역량이 달라지고, 평가나 보상방법이 달라지는 것
1.6.4 인적자원관리-성과 관계의 메커니즘; HR scorecard
-인적자원관리가 조직성과에 영향을 미치는 과정; 적합성(fit) or 정렬(alignment) 개념으로 연결
조직의 전략적 목표 생성→목표를 가장 잘 실현시켜줄 수 있는 전략적 성과동인을 찾음→ 성과동인과 가장 적합성을 이룰 수 있는 인적자원 제공물을 도출→제공물들이 인사개별제도들과 어떻게 적합성을 이루고 있는지를 파악→인사 개별제도들 간의 적합성을 관찰
- 인적자원관리와 조직성과의 관계는 직접적이기보다는 일련의 매개과정을 통해 자연스럽게 연결될 수 있음을 인식하는 것이 기본
공무원 두문자 암기
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