● 리더십 연구 변천 '특행상신'
● 리더십 상황론
하지원여성
레분신관통
허생지도원임
유단매장상
그댄수커지대
유다
● 리더십 상황이론의 개념 및 기본가정
⑴상황이론의 가정
상황적합이론, 상황조건이론, 상황대응이론, 상황부합이론으로도 불린다.
리더십 행태이론(행동이론)은 보편적으로 적용 가능한 가장 이상적인 리더행동유형이 존재한다는 가정 하에 보편타당한 유일 최선의 리더행동을 탐색하는데 역점을 두었다. 그러나 이는 현실적인 타당성이 낮다는 비판을 받으면서 상황이론이 주목을 받게 되었다.
리더십 상황이론(狀況理論; contingency theory ; situational theory)은 다음과 같은 2가지 가정을 바탕으로 한다.
①리더행동의 효과성은 리더와 부하 간의 관계에 의존한다.(행태이론과 동일)
②최선의 보편적인 리더행동유형은 존재하지 않으며 상황에 따라 가장 효과적인 리더행동유형이 달라진다.
성공적인 리더와 그렇지 못한 리더를 구분하는 것은 리더의 개인적인 자질과 특성이라는 관점에 선 것이 자질이론인데 대하여 행동이론은 리더가 가지고 있는 특정의 행동유형이 성공적인 리더와 그렇지 않은 리더를 구분한다는 관점을 바탕으로 한다. 리더십 행동이론이 성공적인 리더와 그렇지 못한 리더는 언제 어디서나 동일한 형태로 나타난다는 가정에 입각해 있는데 반하여 리더십 상황이론은 성공적인 리더와 그렇지 못한 리더는 상황에 따라 각기 다른 형태로 나타난다는 가정에 근거하고 있다.
상황이론에 관한 이해의 편의를 위하여 행태론적 리더십이론의 가정과 대비해 보았다(아래 <그림> 참조). 행동이론은 상황에 관계없이, 즉 시간과 공간을 초월하여 보편적·일반적으로 적용되는 최선의 리더십(아래 <그림>에서는 리더행동 C)이 존재한다는 가정을 바탕으로 한다.
이에 대해 상황이론은 최선의 리더십은 상황에 따라 달라진다는 가정을 바탕으로 한다. 아래 <그림>에서 상황 S1에서는 리더행동유형 A가, S2에서는 리더행동유형 B가, 상황 S3에서는 리더행동유형 C가, 그리고 상황 S4에서는 리더행동유형 D가 각각 가장 효과적이라고 본다.
⑵상황이론의 연구방법
리더십 행동이론은 리더행동유형 분류 → 유형 사이의 비교 → 최선의 리더행동유형 탐색 → 발견된 리더십유형의 일반화·보편화의 과정을 밟는다.
리더십 상황이론은 리더행동유형을 분류하고 상황이라는 변수를 고려하여 어떤 상황에 어떤 리더유형이 리더십의 효과성면에서 가장 적합한가를 탐색한다. 그런 의미에서 상황이론을 상황적합이론이라고도 부른다.
리더십 행태이론은 리더행동을 독립변수, 리더가 속한 집단의 생산성을 종속변수로 하여 양자 간의 인과관계를 파악하는데 대하여 상황이론은 상황을 매개변수로 하여 리더행동의 효과성을 확인하는 접근법에 의존한다.
아래 <그림>은 행태론적 연구방법과 상황론적 연구방법을 비교한 것이다. 그림을 보면서 두 이론의 공통점과 차이점을 잘 이해하기 바란다.
아래 <그림>에서 보는 바와 같이 두 이론은 리더행동유형을 분류하는데서 출발한다는 점에서는 동일하나 행태론적 접근법에서는 상황이라는 변수를 고려하지 않는다. 그것은 행태론이 시간과 공간을 초월하여 인간의 행동을 지배하는 일반적·보편적 법칙이 존재한다는 가정에 근거하고 있기 때문이다.
● 타넨봄과 슈미트의 이론
⑴리더행동유형 분류 기준
타넨봄과 슈미트(Tannenbaum & Warren Schmit)는 작업집단 내 의사결정과정에 있어서 부하의 참여도를 중심으로 리더행동유형을 민주적 리더와 권위적 리더로 분류하였다.
이 이론은 조직의 의사결정에 대한 부하의 참여도를 결정하는 요인으로서 리더 측 요인, 부하 측 요인 및 상황적 요인을 들고, 이 3가지 요인의 조합에 의하여 참여도가 높아지거나 낮아진다는 점에 기초하고 있다.
부하들의 의사결정 참여도가 높아질수록 부하들이 행사할 수 있는 재량권의 폭이 넓어지며 민주적 리더십의 성향이 높아진다. 반면에 참여도가 낮아질수록 리더의 권한행사 영역이 넓어지게 되며 권위적 리더십의 경향이 높아진다.
타넨봄&슈미트는 리더의 행동유형을 하나의 연속선 상에 놓고 리더의 권한행사 영역이 커질수록 권위적·업무중심적인 리더십의 경향이 커지고, 부하들의 자유재량 영역이 커질수록 민주적·관계중심적인 리더십의 경향이 강해지는 것으로 보았다(1차원적 리더행동유형 구분).
즉 이들은 리더십 유형을 크게 민주형과 권위형으로 나눈다. 민주형은 관계중심형으로 부르기도 하는데 이는 의사결정과정에 있어서 부하들의 참여도가 높으며 부하들에게 넓은 범위의 재량권 행사를 허용하는 리더십유형이다.
권위형은 업무중심형으로 부르기도 하며 리더가 의사결정권을 행사하는 영역이 큰 형태의 리더유형이다.
⑵ 상황과 리더십
리더십유형은 리더측 요인, 부하측 요인 및 상황적 요인 등 3가지 요인의 조합에 의하여 결정되는데 이러한 조합은 매우 다양한 양상으로 이루어질 수 있다.
예컨대 리더가 불확실성(不確實性)에 대한 용인도(容忍度)가 높고 부하들의 업무에 대한 지식과 높은 책임성이 존재하면서 상황적 요인에서는 시간적 촉박성이 낮으면(의사결정을 위한 시간적 여유가 있으면) 부하들의 참여도가 높아지게 된다.
다시 말하면 의사결정 과정에 있어서 ‘[불확실한 상황 하에서 안정감을 갖는 리더] & [업무에 대한 지식과 책임성을 겸비한 부하의 존재] & [시간적 여유가 있는 상황]’의 조건이 성립하면 부하들의 참여를 허용하는 리더십이 유리하다는 것이다.
다른 조합의 예를 들면, 리더가 부하들의 능력을 믿지 않고, 부하들의 상관에 대한 의존성이 높고 참여의식이 부족하며, 의사결정에 필요한 시간적 여유가 없는 경우다.
이 때는 권위적 리더십이 유리하다.
⑶ 참여도와 리더십 형태
집단의 의사결정에 있어서 부하들의 참여는 리더측 요인과 부하측 요인 및 상황적 요인 등 3개 변수의 조합에 의하여 다양한 수준에서 이루어질 수 있다.
다음 그림에서 보듯이 타넨봄과 슈미트는 부하들이 조직의 의사결정에 참여하는 정도를 7개 수준으로 나누어 파악하고 있다. 즉 의사결정권을 중심으로 조직의 권력이 리더와 부하 사이에 배분되는 양상을 기준으로 7개의 리더행동유형으로 나누어 파악한다.
리더십유형은 민주형이냐 권위형이냐 하는 2분법적이라기 보다는 민주적 경향이냐, 권위적 경향이냐의 문제라고 할 수 있다.
● 피들러 이론
⑴이론의 개관
피들러(Fiedler)는 리더행동유형을 관계중심형과 업무중심형으로 분류하고(1차원적 분류) 리더가 작업집단에 속한 구성원들에게 영향을 줄 수 있는 정도에 따라 리더에게 유리한 상황, 중립적인 상황 및 리더에게 불리한 상황 등 3개의 상황으로 분류하여 상황별로 효과적인 리더유형이 무엇인가를 탐색하였다.
(2)리더행동유형의 분류
피들러는 리더별로 LPC점수를 파악하여 이 점수가 높은 리더는 관계중심형, 낮은 리더는 업무중심형으로 각각 구분한다.
①LPC(the Least Preferred Coworker ; 기피직원) 점수의 파악
ⅰ) LPC의 지목(指目)
리더로 하여금 자신이 일하는 집단의 모든 동료 직원을 머리에 떠올리게 한 다음 이 중에서 함께 일했을 때 업무성취도가 가장 낮은 직원을 머리 속에서 지목하게 한다. 피들러는 이러한 인원을 기피직원(忌避職員 ; LPC ; the Least Preferred Coworker)이라 부른다.
리더는 자신이 이끄는 작업집단 내에서 업무성과가 낮은 구성원과는 함께 일하기를 꺼리게 되는데 LPC는 이와 같은 직원을 가리킨다. 이런 직원들은 리더가 속한 작업집단의 성과를 끌어내리는 역할을 하기 때문에 다른 부서로 이동하기를 원할 정도로 리더는 업무적 측면에서는 이런 사람들을 기피한다. 즉 피들러는 업무적 측면에서 비호감도가 가장 높은 부하직원을 LPC로 명명한다.
ⅱ) LPC의 평가
그 다음 이들에게 자신이 지목한 기피인물의 인간적인 측면을 서술하는 20여 개 종류의 형용사로 이루어진 설문지(LPC 척도)를 주고 이에 답하도록 한다. 각 형용사마다 8개의 등급(1점~8점)을 부여하여 그 사람의 인간적인 됨됨이 정도를 표시하도록 한다.
LPC가 친절한가? 쾌활한가? 따뜻한가? 신사적인가? 성실한가? 등등을 묻는 문항에 점수를 표기하도록 하는 것이다.
ⅲ) LPC 점수
이렇게 하여 20여 개에 달하는 형용사 모두의 점수를 합산하면 그 리더의 LPC 점수가 된다. LPC 점수가 낮다는 것은 리더가 LPC의 인간적인 면에 대해 낮은 점수를 주었다는 의미이며 LPC 점수가 높다는 것은 그의 인간적인 측면을 호의적으로 평가한다는 것을 의미한다.
②리더행동의 분류(1차원적 분류)
피들러의 리더행동유형 분류는 관계성을 강조하는 리더는 업무적 측면을 등한시하고 업무적 측면을 중시하는 리더는 관계성을 등한시한다는 개념적 도식을 바탕으로 한다.
ⅰ) 관계중심형(關係中心型 ; relationship-oriented) : LPC점수가 높은 리더를 말한다. 리더의 LPC점수가 높다는 것은 업무적 측면에서 최악의 구성원이라 하더라도 인간적인 면에서는 어느 정도 긍정적인 면이 있다는 것을 리더가 기꺼이 인정한다는 것을 말해준다. 집단중심형(集團中心型; group-oriented)이라고도 부른다.
ⅱ) 업무중심형(業務中心型 ; task-oriented) : LPC점수가 낮은 리더유형을 업무중심형으로 분류한다. 리더의 LPC점수가 낮다는 것은 리더가 업무능력이 부족한 구성원(비호감도가 높은 구성원)은 자신의 부하로 받아들이기를 거부한다는 것을 의미한다는 점에서 업무중심형 리더로 보는 것이다.
LPC에 대해 높은 점수를 부여하는 리더는 비록 LPC가 업무성과는 낮다 하더라도 인격적으로는 그 사람을 좋게 평가하기 때문에 대인관계(對人關係)나 작업집단의 화목에 관심이 있는 리더라 할 수 있다. 반면에 LPC에 대해 낮은 점수를 부여하는 리더는 개인의 업무성과와 연계하여 직원을 평가하는 경향이 강하기 때문에 업무중심형으로 분류하는 것이다.
동기유발의 측면에서 살펴보면, LPC점수가 높은 리더는 부하들과의 우호적인 관계를 갖는 것을 기본목표로 삼으며 자신이 이러한 목표를 달성하면 지위나 존경과 같은 부차적인 목표를 달성하게 되는 것이다.
반면에 LPC점수가 낮은 리더는 특정 과업의 달성을 목표로 삼는다. 따라서 지위나 존경과 같은 욕구는 부하들과의 관계가 아니라 업무성과의 달성을 통하여 충족되는 것이다. LPC점수가 낮은 리더는 부하들과 친숙한 관계를 갖지 않는 것이 아니라 부하들과의 우호적인 인간관계는 업무성과 달성에 비해서는 부차적이라는 의미다.
(3) 상황의 분류
리더가 부하들에게 영향력을 행사할 수 있는 능력에 따라 상황을 분류한다.
①상황분류의 기준
ⅰ) 직권(職權; position power ; PP) : 직권 또는 지위권력은 리더라는 지위에 내재된 권력으로서 합법적·보상적·강제적 권력을 통하여 리더가 다른 사람들의 행동에 얼마나 영향을 미칠 수 있는가 하는 것을 말한다. 리더에게 부여된 공식적 권한으로서 임용, 해임, 훈련, 승진, 승급 등을 행할 수 있거나 부하들에게 업무지시를 내릴 수 있는 정도를 말한다. 리더가 자신의 작업집단 구성원들에게 얼마나 인사권을 행사할 수 있는가, 업무수행과 관련하여 얼마나 지휘통솔력을 행사할 수 있는가 하는 정도를 나타내는 것이 직권력이다.
피들러는 대부분의 리더는 높은 직권력을 보유하고 있으나 위원회 조직의 위원장과 같이 직권력이 낮은 리더도 있는 것으로 보았다.
ⅱ) 업무구조(業務構造; task structure ; PS) : 공식성의 정도로서 작업집단의 업무구조가 얼마나 규칙적인가 또는 얼마나 복잡한가 하는 정도를 말한다. 즉 업무처리절차가 단계별로 명확하게 잘 규정돼 있거나, 표준운영절차(SOP)가 명확하게 마련돼 있으면 당해 집단의 업무는 규칙적이고 명료하다고 할 수 있다. 업무구조의 규칙성은 목표의 명확성, 목표-수단의 다양성, 의사결정의 검증력, 의사결정의 구체성 등의 요소를 갖는다.
• 목표의 명확성(goal clarity) : 목표는 명확하게 규정되었는가?
• 목표-수단의 다양성(goal-path multiplicity) : 직무 또는 문제는 간단한 절차나 과정으로 달성 또는 해결할 수 있는가?
• 의사결정의 검증력(decision verifiability) : 산출은 평가가 쉬운가?
• 의사결정의 구체성(decision specificity) : 단 하나의 정답 또는 해법(solution)이 있는가?
ⅲ) 리더-구성원 관계(group-member relation ; LMR) : 집단의 분위기(group atmosphere)라고도 한다. 리더와 구성원 간의 인간적 관계로서 부하들이 리더에 대해서 애정과 존경, 그리고 신뢰를 얼마나 갖고 있는가와 관련된다.
②리더십 상황의 분류
이상의 3가지 변수를 바탕으로 리더가 처한 상황이 그에게 얼마나 유리한가, 호의적인가, 우호적인가를 중심으로 분류한다.
ⅰ) 직권 : 리더가 집단구성원들에 대해 공식적인 권한을 행사할 수 있는 능력이 높으면 직권력이 강한 것으로, 그 반대의 경우는 직권력이 약한 것으로 각각 표시한다. 리더의 인사권은 부하들을 움직일 수 있는 강력한 지렛대이기 때문에 직권력이 강할수록 그에게 호의적이며 유리한 상황이 되는 것으로 본다.
ⅱ) 업무구조 : 업무구조가 치밀하고 공식화된 정도가 높으면 규칙적인 것(높은 것)으로 보며, 그 반대의 경우는 불규칙적인 것(업무구조가 낮은 것)으로 표시한다. 업무구조화의 정도가 높을수록 리더에게는 우호적인 상황이 조성되는 것으로 본다.
ⅲ) 리더-구성원 관계 : 리더-부하 간 관계가 원만하고 원활한 소통이 이루어지면 양자 간의 관계가 좋은 것으로, 그 반대의 경우는 나쁜 것으로 각각 표시한다. 리더에 대한 직원들의 애정과 존경심 그리고 신뢰가 두터울수록 리더십을 발휘하기에 유리한 것으로 본다.
이상의 변수들을 조합하면 <표>와 같이 총 8개의 경우의 수로 집약되는데 피들러는 이를 다시 리더에게 유리한 상황, 중립적인 상황, 그리고 리더에게 불리한 상황으로 분류하였다.
이를 상황의 확실성 측면에서 보면, 리더에게 호의적인 상황은 매우 확실한 상황, 중립적인 상황은 어느 정도 확실한 상황 그리고 리더에게 불리한 상황은 매우 불확실한 상황이라고 할 수 있다.
리더가 높은 직권력을 갖고 있고, 업무구조화가 높으며 리더가 부하들에 의하여 수용되고 있을 때 즉, 호의적인 상황에서 직무중심형적인 행동유형을 취할 때 리더는 가장 강력한 영향력과 통솔력을 발휘할 수 있다(상황 1).
반면에 업무구조가 비교적 복잡하고 구조화가 낮으며 리더의 직권력이 낮고 리더가 부하들의 배척을 받을 때 리더의 통솔력과 영향력은 최소화된다(상황 8).
(4) 피들러 이론의 결론
피들러는 리더십 유형과 상황을 매칭해 본 결과 다음과 같은 결론을 내렸다.
피들러는 업무중심형 리더는 리더에게 유리하거나 불리한 상황에서, 그리고 관계중심형 리더는 중립적인 상황에서 각각 적합하다는 사실을 발견하였다.
① 리더에게 유리한 상황과 불리한 상황 : 업무중심형 리더가 효과적임
② 중립적인 상황 : 리더에게 유리하지도, 불리하지도 않은 상황에서는 관계중심형 리더가 효과적임
4. 수단-목표이론
⑴이론의 성격 및 기본가정
수단-목표이론(path-goal theory)은 경로-목표이론이라고도 불린다.
이 이론은 하우스(R. J. House)와 미첼(T. R. Mitchell)에 의하여 전개되었다.
①이론의 개요
부하들이 자신들의 작업목표ㆍ개인적 목표 및 목표달성에 이르는 수단·경로(paths to goal accomplishment)에 대해 갖는 인지(認知)에 따라 리더가 어떻게 영향을 미치는가에 주된 관심을 갖는다.
즉 이 이론은 리더십이 효과적으로 발휘되기 위해서는 리더의 권위가 부하들에 의하여 수용(受容)되어야 한다는 것을 전제로 하고 있다.
부하들에게 제시된 작업목표와 개인적 목표가 얼마나 근접하는가, 그리고 목표에 이르는 수단이 얼마나 명확하게 제시되는가에 따라 리더의 권위가 수용되는 정도가 달라지게 될 것이며 이러한 리더의 행동에 대한 부하들의 수용도를 높이기 위한 리더십의 발휘는 상황에 따라 달라진다는 것이다.
②이론의 가정
ⅰ) 리더의 행동이 부하(집단 구성원)들에게 즉각적인 만족감을 가져다주거나 장래의 만족달성에 대한 수단성을 띤다고 생각되는 범위 내에서 리더행동은 부하들에 의하여 수용(受容)된다.
ⅱ) 리더의 행동은 그것이 부하들의 욕구충족을 성공적인 업무수행과 결부시키고 성공적인 업무수행에 필요한 행동을 지원해 주는 경우에만 동기유발을 시킨다.
③리더의 역할
따라서 리더의 행동이 부하들에게 수용되고 이로 인하여 동기유발이 이루어지기 위해서는 리더가 다음과 같은 역할을 해야 한다.
ⅰ) 목표의 명확화 : 어떤 행동이 보상을 받을 것인가를 부하들에게 명확하게 주지 시킨다.
ⅱ) 수단의 명료화 : 부하들로 하여금 이용 가능한 보상을 획득하는 수단을 명확히 해주며 목표달성에 있어서의 장애물과 함정을 제거해 준다.
ⅲ) 보상의 증대 : 어떤 보상이 부하들에게 소중한가를 파악하고 이러한 보상을 증대시켜 준다.
④수단-목표이론은 오하이오주립대학의 선도형(先導型)ㆍ배려형(配慮型) 및 동기부여이론의 기대이론에서 도출되었다.
⑵리더행동유형
①지원적 리더십(supportive leadership) : 부하들의 욕구에 대해 관심을 보여주는 리더로서 오하이오주립대학 연구의 배려형(配慮型)과 유사하다.
②지시적 리더십(directive leadership) : 오하이오주립대학 연구의 선도형(先導型)과 유사한 리더행동유형으로서 부하들에게 업무수행 내용과 성과기준, 그리고 업무수행을 위한 세부적인 지침을 제공하는 리더행동유형이다.
③참여적 리더십(participative leadership) : 의사결정을 내리기 전에 부하들과 협의를 하며 이들의 제안을 활용하는 리더유형이다.
④성취지향적 리더십·(achievement-oriented leadership) : 야심적(野心的)인 목표를 설정하고 부하들로 하여금 최고 수준의 성과를 달성하도록 기대하는 리더유형이다.
⑶상황적 요인
①환경적 요인 : ⅰ) 업무구조(업무의 체계화 정도, 즉 업무의 규칙성ㆍ반복성 정도), ⅱ) 공식적 권위체계(규칙과 절차의 구비 정도, 즉 업무의 공식화 정도) 및 ⅲ) 작업집단(작업집단 구성원들 사이의 대인관계)
②부하 측 요인 : ⅰ) 자신의 능력에 대한 신뢰감, ⅱ) 통제력의 소재(자신이 사건에 대한 통제력을 갖고 있다고 생각하고 있는지의 여부 및 ⅲ) 경험(욕구) 등
⑷결론
허시&블랜차드의 리더십이론은 아지리스의 성숙-미성숙이론과 블레이크&무튼의 관리망이론의 영향을 받은 이론이다. 이와 같은 관계를 도시하면 아래 <표>와 같다.
● 중범위이론으로서의 상황이론
상황이론은 중범위이론(中範圍理論 ; middle range theory)적 성격을 띤다고 한다.
거시이론의 추상성·포괄성과 미시이론의 구체성·세부성을 절충하여 연구범위를 집중시키는 연구방법이다.
조직이론에서 고전이론이나 신고전이론, 행태론과 같은 미시적 접근법에 따르는 이론들은 구체적ㆍ개별적인 현상을 중시하므로 연구결과를 처방적(處方的)인 목적에 활용하기가 쉽다는 장점은 있으나 조직 전체적 맥락(脈絡)을 이해하기가 곤란하다는 한계점을 안고 있다.
관료제론, 과학적 관리론, 조직원리론 등의 이론은 조직의 구조적인 측면에 역점을 두며 인간관계론이나 행태론 등의 이론은 조직의 인간적인 측면에 역점을 둔다. 이들 이론은 폐쇄체제적 관점에서 조직을 이해하며 환경적인 요인은 고려하지 않음으로써 환경과의 관련성은 고려하지 않는 한계점을 안고 있는 것이다.
반면 거시적 분석에 입각한 체제이론은 분석대상인 조직을 하나의 전체로서 인식하기 때문에 조직의 전반적인 움직임은 쉽게 관찰할 수 있으나 구조나 행태 등 내부적 과정에 관한 분석은 등한시한다는 점에서 구체적인 문제의 해결을 위한 처방은 할 수 없다는 단점을 안고 있다.
조직연구에서 일반체제이론적 접근법에 의존하는 거시이론은 환경과 조직 그 자체 사이의 관계에 대한 분석에 치중하고 조직내부과정은 분석하지 않기 때문에 조직의 운영과 관련된 구체적인 문제에 대한 접근에는 한계가 있다.
거시적 접근법에 의존하는 조직군생태론, 자원의존이론 등과 같은 거시적 조직이론은 조직의 생존과 멸망을 조직과 환경과의 관련성 속에서 찾고 있다.
즉 거시조직이론은 조직의 생존과 번영 및 소멸을 설명하는 데 있어서 조직의 내부적 과정을 자세히 해부하는 것이 아니라 전체로서의 조직에 관심의 초점을 두기 때문에 조직의 생멸에 관한 설득력 있는 설명은 할 수 있으나 조직의 생존과 번영을 위한 구체적인 방법론을 제시하지는 못한다.
중범위이론으로서 비교행정론을 예로 들 수 있다. 이는 생태론적 접근법에 입각하여 각국의 관료제를 비교연구하는 이론으로서 거시적 관점과 미시적 관점을 동시에 취하는 연구방법에 의존한다.
조직이론에서 상황이론은 조직의 내부과정과 환경적 요인을 동시에 고려하는 중범위이론이다.
즉 앞에서 살펴본 리더십 상황이론은 거시이론과 미시이론의 중간적 관점을 취하는 조직연구 방법이라고 할 수 있다.
환경적 요인을 고려한다는 점에서 거시론적 관점에 입각하고 있으며 환경과 조직내부과정의 관계에 대한 상세한 분석을 한다는 점에서 미시론적 관점을 취하는 것이다.
조직이론에서 상황이론은 구조적 상황이론과 행태적 상황이론 등 두 갈래가 있다.
행태적 상황이론은 환경과 조직 내 인간적 요인과의 관계를 밝히려는 연구노력으로서 상황적 리더십이론이 이에 해당한다.
구조적 상황이론은 환경과 조직구조와의 관계에 초점을 맞추는 연구방법으로서 번스와 스토커(Burns & Stalker)의 연구, 우드워드(J. Woodward)의 연구, 민쯔버그의 이론, 로렌스와 로시(Lawrence & Lorsch)의 연구 등이 있다.
미시이론의 조직내부 과정에 대한 상세하고 구체적인 분석과 일반체제이론을 근거로 한 거시이론의 환경적 요인의 반영을 통하여 조직의 전략적 선택을 위한 처방책을 찾고자 하는 연구접근법이 중범위이론이라고 할 수 있다.
또한 조직연구에 있어서 중범위이론은 조직연구의 주요 변수인 구조와 인간, 그리고 환경을 동시에 고려하는 이론이기도 하다.
일반적·보편적 법칙의 탐색을 모색하는 입장에서는 상황이론이 과학성을 결한다는 생각을 가질 수 있으나 그럼에도 불구하고 상황이론의 과학적 성격에는 변함이 없다.
● 허시와 블랜차드의 이론
⑴이론의 개요
허시와 블랜차드(P. Hersey & K. Blanchard)는 리더행동유형을 지시형, 설득형, 참여형 및 위임형 등 4가지로 분류하고 이들 유형 각각의 효과성이 부하들의 성숙도에 따라 어떻게 달라지는가를 연구하였다.
이 이론은 레딘의 3차원적 효과성모형의 영향을 받아 전개되었으며 레딘의 이론이 블레이크와 무튼의 이론에 영향을 받았다는 점에서 보다 근원적으로는 관리망분석 이론의 영향을 받은 것으로 볼 수 있다.
<그림 11> 3차원적 효과성모형
이 이론은 생애주기이론(life cycle model), 생활주기이론 또는 성장주기이론이라고도 한다.
⑵기본가정
이 이론은 리더십의 효과성은 부하들의 성숙도에 따라 달라진다는 가정에 입각해 있다. 수단-목표이론이 리더십의 효과성은 부하들의 개인적인 이해관계에 입각한 수용에 의하여 결정된다는 가정을 바탕으로 하는데 비하여 허시와 블랜차드의 이론은 부하들의 능력에 의하여 리더십 효과성이 결정된다는 가정을 바탕으로 한다는 점에서 비교된다.
⑶리더행동 유형의 구분
①구분기준
리더의 인간관계적 행동과 직무행동을 기본형으로 인간관계적 행동이 높으냐 낮으냐, 직무행동이 높으냐 낮으냐를 중심으로 리더행동유형을 다음과 같이 4개 유형으로 분류한다.
②리더행동유형
ⅰ) S1형 : 지시형(指示型 ; telling) 리더로서 高업무-低관계형에 속한다. 리더가 부하들의 역할을 규정하고 지시하며 업무수행 활동을 철저히 감독한다. 수단-목표이론에서의 지시적 행동에 해당한다. 블레이크&무튼의 독려형(과업형)과 유사하다.
ⅱ) S2형 : 설득형(說得型 ; selling) 리더로서 高업무-高관계형에 속한다. 리더가 거의 모든 의사결정을 하지만 내려진 결정에 대해 설명을 하고 이에 대해 부하들이 명확한 이해를 할 수 있는 기회를 제공한다. 지시적 행동과 지원적 행동 모두를 제공한다. 블레이크&무튼의 단합형과 유사하다.
ⅲ) S3형 : 참여형(參與型 ; participating) 리더로서 低업무-高관계형이다. 리더와 부하 모두가 의사결정과정에 참여한다. 이때 리더는 조성ㆍ권장ㆍ촉진의 역할을 하며 의사결정과정에서 부하들과 활발한 의견교환을 한다. 블레이크&무튼의 친목형과 유사하다.
ⅳ) S4형 : 위임형(委任型 ; delegating) 리더로서 低업무-低관계형이다. 리더는 지시도 지원도 거의 하지 않으며 의사결정 및 집행책임을 부하들에게 위임한다. 구성원들의 심리적 성숙도와 직무성숙도 모두가 높으므로 구성원들의 직무수행에 리더가 개입할 여지가 거의 없기 때문이다. 블레이크&무튼의 허약형(빈약형)과 유사하다.
⑷상황적 요인
허시와 블랜차드는 부하들의 성숙도(成熟度)에 따라 리더행동의 효과성이 달라진다고 하면서 성숙도를 4개 단계로 유형화하였다.
①성숙도를 결정짓는 요인
부하들의 성숙도를 결정짓는 요인으로서 직무성숙도와 심리적 성숙도가 있다. 이때,
ⅰ) 직무성숙도는 지식(知識), 능력(能力) 등을 말하며
ⅱ) 심리적 성숙도는 의지(意志), 동기유발(動機誘發) 등을 가리킨다.
②성숙도의 단계
두 유형의 성숙도가 각기 높으냐 낮으냐를 기준으로 부하의 성숙도를 다음과 같이 4단계로 나눈다.
ⅰ) M1 : 어떤 직무를 수행할 의지와 능력 모두가 결여되어 있는 경우(아지리스의 미성숙인과 유사)
ⅱ) M2 : 필요한 직무를 수행할 능력은 없지만 의지는 있는 경우
ⅲ) M3 : 리더가 원하는 행동을 할 능력은 있으나 의지가 없는 경우
ⅳ) M4 : 부하들이 능력과 의지 모두를 갖춘 경우(아지리스의 성숙인과 유사)
여기서 M1은 성숙도가 가장 낮은 단계며 M2와 M3는 중간단계, 그리고 M4는 가장 성숙도가 높은 단계다.
⑸결론
허시와 블랜차드는 부하들의 성숙도가 ⅰ) M1일 경우에는 지시형 리더가, ⅱ) M2일 경우에는 설득형 리더가, ⅲ) M3일 경우에는 참여형 리더가, 그리고 ⅳ) M4일 경우에는 위임형 리더가 각각 가장 효과적이라고 결론지었다.
이와 같이 3차원으로 표현된 허시&블랜차드의 이론을 평면상에 나타내면 다음 <그림 14>와 같이 생애주(life cycle model) 형태(성장주기 ; 수명주기)로도 표현할 수 있다.
아지리스의 성숙-미성숙이론에서 구성원의 성숙도에 따라 동기유발 방식이 달라지는 것처럼 허시&블랜차드의 연구에서도 구성원들의 성숙도에 대응하여 리더십의 효과성이 달라진다는 주장을 반영하여 성장주기모형으로 부르기도 한다.
상황이론은 개방체제의 속성 중 『등종국성』(equi-finality)과 관련된다.
이러한 속성은 체제가 서로 다른 초기상태로부터 여러 통로를 거쳐 동일한 종국적 상태에 도달하는 현상이다. 즉 서로 다른 투입이 동일한 산출로 귀결되는 현상을 말한다. 다른 측면에서 보면 이는 여러 개의 서로 다른 원인이 동일한 하나의 결과로 나타나는 현상이다. 이러한 속성으로 인하여 개방체제에서는 원인과 결과 사이에 1:1의 대응관계를 설정하기가 대단히 곤란하며 이러한 이유 때문에 개방체제는 비결정론적(非決定論的)이고 예측가능성이 낮으며 불확실성이 높다.
개방체제가 갖는 이러한 등종국성적인 성격으로 인하여 유일 최선책을 강조하는 과학적 관리법이나 일반법칙을 모색하는 행태론과는 달리 체제의 목표를 여러 방식으로 달성할 수 있다.
이는 어떤 상황에서나 보편적으로 적용되는 최선의 유일한 목표달성 방법의 존재를 부인하며 상황에 따라 최선의 해결책이 달라진다는 상황이론(contingency theory)의 전개를 뒷받침하는 개방체제의 특성이라 하겠다.
폐쇄체계 하에서는 최초에 주어진 조건에 의해 최종상태가 결정될 것이나 개방체계 하에서는 최초의 조건이 상이하거나 혹은 그 과정이 상이하더라도 결국은 동일한 최종상태가 결정될 수 있는 것이다.
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