경영관리
Ⅰ. 계획 (planning)
1. 경영계획의 의의
경영계획(business planning)이란 기업의 장래를 위해 경영목표를 설정하고, 그 목표를 달성하기 위한 대체적인 행동안을 선택하는 경영자 활동이라고 할 수 있다.
미래에 있어서의 기업활동 수행에는 여러 가지의 대안(alternative)이 있다. 그 대안 중에서 최적의 것을 선택하고, 이에 따라 기업활동을 수행하게 되면 가장 합리적으로 기업활동이 수행될 수 있다. 이처럼 미래의 활동과정(future courses of action)에 대한 여러 가지의 대안 중에서 가장 적합한 것을 선택하는 것을 계획설정 또는 계획수립(planning)이라 하며, 이와 같이 선택된 미래의 활동과정에 대한 안을 가리켜 계획(plan)이라 한다.
따라서, 현대기업의 경영계획(business planning)은 경영자가 실시하는 경영관리의 한 과정이고, 또한 경영관리의 출발점이 되는 것이다. 즉 경영계획은 계획, 집행, 통제(plan-do-see)의 순환과정에서의 시발점이 되는 것이며, 경영관리의 최종과정인 경영활동의 업적측정 및 통제과정과 연결되어 있으므로 매니지먼트 사이클(management cycle)이라고 하는 경영관리의 순환과정에 있어서 그 중요한 역할을 담당하는 것이기 때문에 매우 중요시 되는 것이다.
이러한 경영계획은 일반적으로 기업경영의 미래에 대한 예측을 하여 기업 전체 또는 개개의 경영활동이 가장 효율적으로 수행되도록 그 목표와 방침을 설정하고, 그 목표와 방침을 가장 효과적․능률적으로 달성하기 위한 두 개 이상의 대체적인 방안 중에서 하나의 행동방안을 선택 ․결정하는 경영자의 활동을 말한다 그러므로 경영계획은 경영자 직능의 하나인 것이다. 이와 같이 경영자 직능에 속하는 경영계획은 기업의 미래에 있어서 경영활동의 방향을 행동과정으로 표명하는 것이므로 그 실현에 있어서는 종업원들의 적극적인 협력이 있어야 한다.
따라서, 경영계획은 경영정책(business policy) 에 의해 수립되지만 내용에 있어서는 양자 사이에 차이가 있다. 즉, 경영정책은 정상적인 경영활동의 기초가 되는 경영구조를 가장 알맞게 형성하기 위한 구조적 정책인 데 대해, 경영계획은 일정기간에 경영과정의경제적 내지 합리적 운영을 꾀하는 과정계획이다. 따라서 경영계획은 경영정책에 따라 경영의 최대성과를 달성할 수 있도록 생산 ․재무․판매 등 여러 활동을 과정적으로 계획하는 것을 그 업무로 한다.
경영계획은 일반적으로 기업의 미래에 대한 예측을 하여 기업전체 또는 개개의 경영활동이 효율적으로 수행되도록 그 목표와 방침을 설정하는데 있다
2. 경영계획의 특성
경영계획은 활동을 시작하기 전에 이루어지며 앞날을 지향하며 창조적인 사고를 구체화하는 것이다. 경영계획이 다른 관리활동에 비해 갖는 특성을 살펴보면, 목표기여(contribution to objectives), 계획우선 (primacy of planning), 계획의 일반성(pervasiveness of planning) 및 계획의 효율성(efficiency of planning)을 통해 수립되어야 한다.
(1) 목표기여
모든 경영계획과 파생되는 하위계획의 목적은 기업목표의 달성을 보다 용이하게 하기 위한 것이다. 계획은 목표활동에 초점을 두므로 계획은 행동을 목적에 집중시키는 힘을 가진다. 따라서 관리자는 계획을 수립할 때 목표달성을 위해 일관되고 통합된 활동을 유도할 수 있도록 계획을 수립해야 한다.
(2) 계획우선
조직화 ․충원․지휘 및 통제 등의 관리활동은 기업의 목표달성을 지원해 주는 데 그 목적이 있으므로, 계획은 이들 여러 기능의 기본적인 필수 전제가 되며 논리적으로 볼 때, 계획수립은 다른 모든 기능이 수행해야 할 목표를 수립한다고 하는 점에 그 중요성이 있다. 특히 계획수립과 통제는 불가분의 관계에 있다. 통제는 계획으로부터의 차이를 수정함으로써 행동이 계획된 경로를 따라 이루어지도록 하는 것을 말한다. 계획되지 않은 행동은 통제될 수 없는 것이다.
(3)계획의 일반성
계획수립의 성격과 범위는 경영자들이 가지는 권한과 상급자가 정하는 방침실시 계획에 따라 다르지만, 계획수립은 모든 경영자들이 가지고 있는 직능이다. 따라서 어떤 경영자가 계획수립에 대한 권한과 책임을 가지고 있지 않다면, 그는 진정한 의미의 경영자라고 할 수 없다. 최고관리자로부터 하급관리자에 이르기까지 모든 관리계층은 계획직능을 가지고 있는데, 이를 계획수립의 일반성이라 한다.
(4) 계획의 효율성
계획은 주어진 자원으로 최대의 효율을 나타내는 것이어야 한다. 계획의 효율성은 계획을 공식화하고 실행하기 위한 비용과 예측하지 못했던 사건에 비용을 상쇄한 후의 이익이나 조직의 목표달성에 기여한 정도에 의해서 측정된다. 목표달성에의 기여에 비하여 너무 많은 비용을 발생시키는 것은 의미가 없다. 효율성의 개념은 투입량과 산출량의 비율로 측정되는데 산출요소에는 단순히 생산량 및 작업시간뿐만이 아니라 조직구성원의 만족감(satisfaction)과 같은 요소도 고려되어야 한다.
위에서 언급한 바와 같은 경영계획에서의 중요성 내지는 특성을 쿤츠(H.koontz)는 특히 아래와 같이 요약하고 있다.
첫째로, 경영계획은 미래의 불확실성에 대처해 나가기 위한 수단이다. 각종 변수적 요인으로 말미암아 기업의 내일이 불확실하면 할수록 계획을 통해 내일을 예측, 점검하면서 대체수단을 마련해 나가야 한다.
둘째로, 계획은 전사적인 경영목표에 주의를 집중케 한다. 현대경영에 있어서의 분업체제의 발달은 부문별 목표로 주의를 분산시키는 나머지 자칫하면 기업전체의 목표를 잃어버리는 경향마저 있다. 계획에 의해 부문별활동이 전사적인 견지에서 종합될 때, 이러한 폐단도 제거된다.
셋째로, 계획에 의해 경제성의 원칙이 관철될 수 있다. 계획 없는 경영 활동은 필연코 낭비를 수반케 마련이다. 계획을 통해서 비로소 최소의 비용을 투입하여 최대의 효과를 산출하려는 것과 같은 경제성의 원칙이 관철될 수가 있는 것이다.
넷째로, 계획은 통제의 전제이다. 계획이 선행됨으로써 비로소 경영활동의 수행결과의 양부(良否)를 판정할 수가 있게 된다. 계획이야말로 통제의 유일한 기준이다.
경영계획은 미래의 불확실성에 대처해 나가기 위한 수단이다.
3. 경영계획의 제 원칙
경영계획의 원칙 (principle of business planning)이란 경영계획을 수립하는데 지켜야 할 여러 원칙을 말하는데, 쿤츠 등의 주장을 중심으로 요약하면 다음과 같다.
(1) 계획합목적성의 원칙
이는 ‘합리성의 원칙’ 이라고도 하는 데, 모든 계획의 목적은 기업목표의 달성을 쉽게
하기 위한 것이다. 이 원칙은 의식적인 협동을 통하여 집단목적을 달성하려고 조직된
기업의 본질에서 유래된 것이다.
(2) 계획우선성의 원칙
이는 모든 관리활동에 있어서 계획기능이 가장 먼저 선행되어야 한다는 원칙이다. 관리
활동은 실제에 있어서 한 데 얽혀 있지만, 계획은 모든 집단노력에 필요한 목표를 수립
하는 점에서 우선되어야 한다는 것이다. 그런데 이 계획은 통제와 불가분의 관계에 있으
므로 서로 밀착되어 연관성을 가지도록 수립되어야 한다. 왜냐하면 계획되지 않은 행동
은 통제될 수 없기 때문이다.
(3)계획일반성의 원칙
계획은 어느 특수한 경영계층만의 독특한 기능이 아니다. 그것은 모든 경영계층, 즉 최고
경영층(top management)에서 하층경영층(lower management)에 이르기까지 적용되는 계획
이므로 일반성이 요구되는 것이다.
(4) 계획효율성의 원칙
계획은 유효 적절한 것이어야 하며, 주어진 비용으로 최대의 효율을 나타내는 것이어야
한다. 다시 말하면, 계획은 경제성을 발휘할 수 있도록 수립해야 한다는 것이다.
따라서 이 원칙을 ‘경제성의 원칙’ 이라고도 할 수 있다.
4. 경영계획의 설정단계
경영계획은 ‘경영계획의 여러 원칙’에 따라 설정되어야 하며, 대체로 다음과 같은 단계와 절차에 의해서 설정된다.
(1) 경영목적의 설정
경영계획 설정의 제1단계는 경영목표의 설정에 있다. 즉, 계획의 첫 단계는 기업전체에 대한 목표를 수립하고, 각 부문별 목표를 세우는데, 이 목표는 계획의 기초, 중점, 실현사항 등을 명확히 하는 열쇠이다.
(2) 경영계획전제의 수립
이는 경영예측에 바탕을 두어 설정되는 것이다. 예를 들면 시장의 경쟁상황, 판매가능량의 예측, 적정원가와 가격의 책정, 임률의 결정, 절세의 방안 등을 위시하여 새로운 공장의 건설, 사업확장의 방법, 배당 정책의 변경등 경영활동 전반에 걸쳐 예상되는 제반 제약조건을 사전에 전체적으로 고려에 넣는 것을 말한다.
(3) 대체적 활동과정의 탐색
경영계획 설정의 제 3의 단계는 경영목적의 달성을 위한 행위방향에 관한 몇 가지의 대체안(alternatives)을 탐색하고 검토하는 것이다. 이 검토는 엄밀하게 실시해야 하며, 비용이나 수익의 상세한 예측, 현금 유동성의 고려, 기타 경영외적 내지 무형적인 요인의 검토 등을 행하지 않으면 안된다.
(4) 각 대체안의 평가
전술한 바와 같이 몇 가지 안이 탐색․검토된 다음에는 각 대체 안을 일일이 평가하지 않으면 안 된다. 이 평가는 목표에 따라 행해져야 하나 여러 가지 요인, 예를 들면 이익의 대소, 자금사정, 위험의 정도, 장기계획과의 상호관련성, 장래의 불확실성 등을 감안해야 한다.
(5) 최적안의 선택적 결정
여러 가지 대체 안을 검토한 다음에는 최적안을 선택적으로 결정하지 않으면 안 된다. 앞의 (1)～(4)까지의 절차는 이 단계를 위한 준비에 지나지 않는다.
(6) 실행을 위한 파생계획의 수립
이상과 같이 최적의 선택안이 결정되면, 그의 기본적․대강적인 프로그램에 대해 이것을 실행하기 위해 개별적으로 분해하고 그 각각에 대한 상세한 하위계획을 세울 필요가 있다. 이와 같이 경영계획은 이상과 같은 6단계를 거쳐 확정되는 것이다.
5.경영계획의 구분
1) 개별계획과 종합계획
개별계획은 경영활동의 특정한 문제나 영역을 대상으로 수립하는 계획을 뜻하며, 이 개별적인 문제를 해결한다는 뜻에서 프로젝트(project)라고 부르며, 동시에 경영전체계획(종합계획)에 대응하는 의미에서 부분계획이라고도 한다.
개별계획은 경영환경이 급변하는 시대적 조류에 대응해야 하는 의무와 책임을 갖고 있는 최고경영층에서는 그 관심이 대단하다. 그러므로 개별계획의 내용에는 설비투자계획, 신제품 개발계획, 구매계획, 운송계획, 저장계획, 연구개발계획 및 재무계획 등을 포함시키고 있다. 물론 개별계획을 효과적으로 달성시키기 위해서는 기간 계획이 부차적으로 수반되어야 한다.
개별경영계획의 내용으로서는 부분별로는 제조계획, 판매계획, 구매계획, 재무계획, 연구개발 계획 등을 들 수 있고, 구성요소별로는 자본계획과 요원계획을 들 수 있다. 그리고 자본계획과 요원계획은 구체적으로는 운전자본계획, 설비자본계획 및 공장요원계획, 사내교육계획 등으로 나타난다.
한편, 종합계획은 일반적으로 개별계획을 종합하는 기업의 전체계획이요, 기업의 종합관리계획인 것이다. 그리고 이런 의미의 종합관리계획의대표적인 형태는 이익계획인데, 이는 이익계획의 ‘이익’개념이야말로 기업의 모든 경영활동과 관련된 총괄적인 개념이라는 점에 기인한다. 종합경영계획으로서는 또 조직계획을 들 수 있다. 이것 역시 기업전체에 관련되는 계획이라는 점에서 이익계획과 다를 바 없으나 이익계획이 행동계획으로서의 종합계획인 데 대해 이는 제도계획으로서의 종합계획인 것이다. 그리고 일반적으로 종합계획은 최고경영층에 의해 설정되나 개별계획은 부문별 관리자에 의해 설정된다는 차이점이 있다.
2) 장기계획과 단기계획
계획기간의 장단에 따라 장기계획과 단기계획이 구분된다. 보통1년 기준에 의해 장기와 단기가 구분된다. 이익계획이나 예산편성은 계획기간이 1년이면 단기계획에 속한다. 최근에는 장기적인 전망과 환경변화에 미리 대비하여 준비하는 것이 필요하게 되어 3개년 계획, 5개년 계획, 10년 계획 등의 장기계획이 필요하게 되었고, 이와 같이 1년 이상 5년 이내의기간계획은 중기계획이라고 부르게 되었다. 장기계획은 그 기간 중에 달성해야 할 목표를 제시하는 것이고, 중기계획은 장기계획과 구체적인 단기의 집행계획을 연결하는 연결대의역할을 하는 것이다. 그러나 보통은 장기계획과 단기계획의 양자로 구분한다. 기간적으로 장기적인 목표는 중기계획이 달성되어야 가능하고 중기계획은 단기계획의 성취를 전제로 하므로 그들의 상호간에는 연쇄적인 관계가 형성된다.
그런데 이러한 장․단기 구분에는 어떠한 엄밀한 기준이 있는 것은 아니며 기업의 사정에 따라 다르다. 그러나 일반적으로는 결산기간, 계절변동 등을 참작해서 1년을 장․단기의 기준으로 삼게 된다. 따라서 보통 단기계획이라고 하면 1년 이내의 계획을, 장기계획은 1년 이상의 계획을 뜻하나, 경우에 따라서는 1년 이상 5년까지의 계획을 중기계획, 5년 이상의 계획을 장기계획으로 보는 수도 있다.
어쨌든 장기계획이 대체적으로는 종합계획 내지는 기본계획과 일치하는 계획인데 대해 단기계획은 개별계획 내지는 실시계획과 일치하는 계획이라는 데 그 특징이 있게 되는 것이다.
아래에 장기계획을 유형별로 고찰하면서 이것들과 단기계획과의 관계를 살펴보기로 하자.
첫째 유형은, 기한부 실행계획으로서의 장기계획인데, 이 유형은 신제품 개발계획, 생산계획, 판매계획, 자금계획 등의 장기개별계획을 3년 내지 5년이라는 일정기한 아래 상호 조정한 계획이며, 그 특징은 어디까지나 장기간의 기한부 실행계획으로서의 고정성을 지닌다는 점에 있는 것이다. 한편 이러한 장기계획을 기초로 해서 단기계획이 구체화되며, 연차예산이 편성되게 되는 것이다.
둘째 유형은, 누진적 장기계획인데, 이것은 첫째 유형과 마찬가지로 단기계획과 내용적으로 관련성이 있기는 하나, 그 자체로 기한부 실행계획으로서의 고정성을 지니지 않는다. 이 장기계획은 3년 내지는 5년이라는 장기계획의 관점에서 그 초년도에 실행할 단기계획을 설정하는데 그 중심적 과제가 있는 것으로서, 단기계획을 실시결과에 따라 매년 누진적으로 수정할 필요가 있는 것이다. 즉, 첫째 유형의 계획이 고정성을 특징으로 하는 데 대해 이 유형은 개신성 (改新性)을 특징으로 하고 있다.
셋째 유형은, 단기계획과 반드시 내용적으로 연관성이 있는 것은 아니다. 그것은 전략적
사고에 토대를 둔 장기경영계획으로서, 경험하지 못한 미래적 요소를 포함하고 있으며, 기업 전체를 구조적으로 전환시키기 위한 전략적 요소를 다분히 포함하고 있으며, 기업전체를 구조적으로 전환시키기 이한 전략적 요소를 다분히 포함하고 있는 것이다. 따라서 단기계획에 대해서는 방향지시로서의 관련성을 지니기는 하지만, 본질적으로는 어디까지나 경영구조의 기본적 변혁에 중점이 두어지는 것이다.
6.장기 경영계획
1)장기경영계획의 의의
장기경영계획이란 보통 1년 이상 최소한 3년 정도, 혹은 그 이상에 걸친 기간을 대상으로 작성되는 기간계획(period plan)으로서, 기업환경의 변화에 대응하여 기업의 장기적 성장과 발전을 도모하기 위해 수립되는 것이다. 따라서 단기적으로 책정되는 단기경영계획이 실천적 실시계획(program)인데 대하여 이는 단기 경영계획의 방침 내지 목표를 부여하며, 경영구조의 개혁을 기업환경의 변화에 적응시키기 위한 경영구조계획이며, 특수문제를 대상으로 하는 개별계획(project plan)과도 구별되는 것이다.
2)장기경영계획의 특성
장기경영계획에는 대체로 다음과 같은 네 가지 특성이 있다.
(1)장기의 종합계획
장기경영계획은 장기간에 걸치는 종합적인 경영계획이다. 이것은 기업의 경영활동과 각각의 영역에 대한 계획, 즉 판매계획․생산계획․구매계획․재무계획 등의 개별계획을 기업의 통일적인 관점에서 총괄하는 종합적인 계획을 말하는 것이다. 그리고 장기경영계획의 계획기간은 3년, 5년, 10년 이상 등으로 책정되지만, 장기경영계획의 고도화에 따라 점차로 장기 경영을 택하는 경향이 있다.
(2)전체적인 통일목표
장기경영계힉은 전체적인 통일목표하에서 수립되는 경영계획이다. 이는 기업이 대규모화하여 사업부제 등으로 분권화하고 있을 경우에는 절대로 필요한 조건이라 할 수 있다.
또한 전력이라든가 석유정제사업과 단일 품목으로 수요가 안정된 기업의 경우에는 판매액을 5년에 2배로 한다는 식의 목표를 세워, 이것에 전체적인 기업노력을 집중시킨다는 계획성이 강조되어야 한다.
(3)추세적인 장기경향
장기경영계획이 기업의 장래 경향을 추세적으로 나타낸다는 것이다. 즉, 단기계획은 실시계획이므로 그 기간에 있어서의 경기동향을 충분히 반영시킨 것이 아니면 현실성이 희박할 것이다. 이것에 대하여 장기계획은 이러한 경기파동을 넘어, 하나의 추세로서 종합화되었다는데 큰 의의가 있다.
(4)장기적인 경영전략
장기경영계획이 경영전략에 의해 유지될 필요가 있다는 것이다. 장기계획은 전략적 사고라는 것이 중요한 특징이다. 좀더 구체적으로 설명하면 지금까지의 경영방법을 답습해서는 도저히 목표를 달성할 수 없기 때문에 보다 진보된 경영혁신이 요구되는 것이다. 이러한 경영혁신에 대한 경영자의 전략적 의사결정의 기초로서 각종 여건의 장기적 예측과 이에 기초를 둔 장기경영계획의 책정이 중요한 의미를 갖는 것이다.
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