제11장 공급사슬관리
1. 공급사슬관리의 개념 및 중요성
● 공급사슬관리의 개념
- 공급사슬(supply chain) : 고객이 요구한 바를 총족시켜 주기 위해 직‧간접적으로 관여하는 모든 당사자들
제조업체, 공급업체, 운송업체, 창고회사, 소매업체 및 고객까지도 포함
- 공급사슬은 각 조직 내에도 존재 => 고객의 요구를 수령, 충족시키기 위해 필요한 모든 기능들이 포함
- 신제품개발, 마케팅, 생산운영, 유통, 재무, 고객서비스 등의 기능
※ 원재료-공급업체-제조업체-운송업체-유통업체-고객
- 1차 공급업체(1차벤더) : 제조업체에게 직접적으로 부품과 자재를 납품하는 업체
2차 공급업체(2차벤더) : 1차 공급업체에 부품과 자재를 납품하는 업체
--->3차, 4차 공급업체 등으로 확대
- 최종고객에게 연결되는 다양한 유통경로 : 도매점, 소매점, 홈쇼핑판매점, 인터넷 쇼핑
- 모든 공급사슬의 목표
=> 공급사슬이 창출하는 가치를 극대화
(최종제품에 대해 고객이 부여하는 가치 - 고객의 요구를 충족하기 위한 공급사슬이 투입한 노력)
- 공급사슬 수익성 : 고객으로부터 창출된 수익 - 공급사슬 전체가 부담한 비용
=> 공급사슬의 성과 평가
* 공급사슬 단계마다 참여하는 개별적인 당사자가 얻는 이익으로 평가 X
2. 공급사슬 관리의 중요성
● 공급사슬 조정(supply chain coordination)
: 각 단계의 참여자가 다른 단계의 참여자에게 미치는 영향을 고려하여 전체공급사슬의 이익이 증가될 수 있도록 자신의 행동을 결정하는 방식을 나타내는 개념
- 채찍효과 : 공급사슬 참여자들의 목표가 상충되고, 공급사슬 단계 사이의 정보흐름이 왜곡되면 고객과 가까운 하위단계에서 상위단계로 이어지는 주문의 수량이 수요에 비해 크게 변동하는 현상
- 채찍효과는 공급사슬 내의 수요정보를 왜곡시켜서 단계마다 상이한 수요 예측치를 가지게 만들며, 결과적으로 공급사슬 조정이 이뤄지지 못하게 만듦
** ● 공급사슬의 유형 **
1) 제품의 특성에 따라, 2) 제품수명주기상의 위치에 따라, 3) 공급사슬의 유형에 따라 공급사슬 전략 변화
공급사슬 유형
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특성 |
효율적 사슬 |
린 사슬 |
신속대응사슬 |
|
고정비용에 대한 변동비용의 비율 |
낮음 |
중간 |
높음 |
|
제조 유연성 |
낮음 |
중간 |
높음 |
|
가격에 대한 수요탄력성 |
높음 |
중간 |
낮음 |
|
주요 경쟁수단 |
가격 |
제품, 가격, 시간, 서비스 |
제품, 시간 |
① 효율적 사슬 (efficient chain) : 식품과 같이 대량으로 판매되는 제품들을 주요 대상
- 제품흐름의 안정성이 높기 때문에 대규모의 자본집약적인 설비투자가 이루어짐
- 개선의 초점 : 생산운영프로세스 (제품의 혁신 X)
- 가격에 대한 수요탄력성이 매우 높고, 수요가 안정적이기 때문에 경쟁이 치열
* 결과적으로 이러한 형태의 공급사슬은 통상 높은 효율성과 낮은 이익 마진
② 신속대응 사슬(quick chain) : 패션의류와 같이 수요예측이 어려운 제품을 대상
- 주로 제품가격보다는 제품혁신을 바탕으로 경쟁하기 때문에 높은 수준의 제조유연성을 추구
- 제조시스템에 대한 투자는 고정비용에 대한 변동비용의 비율이 높은 특징
- 수요패턴에 대한 제품혁신의 결과를 활용하는 것에 중점으로
패션지배적인 제품혁신과 기술지배적인 제품혁신이 동시에 다뤄짐 => 제품판매의 예측이 어려움
③ 린 사슬(lean chain) : 자동차와 같이 중간적인 특성을 가지는 제품을 대상
- 제품가격, 혁신성, 품질 및 고객서비스 등의 다양한 특성을 동시적으로 고려
- 내부구조가 복잡한 제품을 시장에 소개
3. 공급사슬 성과 측정
● 재고측정
- 개수, 부피, 무게 등의 물리적 단위로 측정한 후,
세 가지 기본적인 형태(평균총재고액, 공급가능주수, 재고회전율)로 변환
① 평균 총재고액(average aggregate inventory value) : 재고로 있는 품목의 가치 합계를 의미
- 이때 모든 품목의 금액을 원가로 표시 => 원재료와 재공품과 완제품의 금액을 합할 수 있기 때문
- 판매가격은 최종완제품이나 서비스에만 적용 될 수 있을 뿐 모든 품목에 적용될 수 없음
- “평균” : 일정 기간동안의 재고투자를 나타내기 위해 쓰임
예) 원재료 A를 완제품 B로 변환한다고 할 때 A는 한 개가 몇 천원밖에 안 되는데, B는 한 개가 수백만원 일 수 있다. 이는 노동력이나 기술 등의 가치를 부가하는 행위가 생산과정에 있었기 때문. 품목이 A와 B 두 가지밖에 없을 때의 평균 총재고액
평균총재고액 = A의 일상적 보유량 * A의 단가 + B의 일상적 보유량 * B의 단가
- 보통 제조업체 => 재고가 총자산의 25%를 차지
도소매업자 => 평균적으로 약 75%
② 공급주수(weeks of supply) : 평균총재고액을 주간매출원가로 나눈 재고측정치
- 재고가 적은 공장에는 일간이나 시간단위로 재고를 측정하는 것이 나을 수도 있음
예) 자동차 업계는 2개월 분의 완제품 재고를 보유하고 있으나, 업계내에서도 회사별 편차가 크며 3대 회사 중에서는 포드의 목표치가 가장 낮고 GM이 가장 높다.
공급수주 = 평균총재고액 / 주간매출원가
③ 재고회전율(inventory turnover) : 연간매출원가를 해당 기간동안의 평균 총재고액으로 나누어 구함
- 재고회전율도 “최선의” 값을 결정하기가 쉽지 않음
- 연간 6~7회의 재고회전율이 일반적이나 첨단산업에서는 약 3회전을 유지
- 일본의 자동차 회사는 연간 40회의 재고회전율을 보임.
4. 공급사슬의 설계 및 주요 이슈
- 한 기업의 공급사슬은 그의 모든 기능과 시설을 포함 => 설계는 전략계획수립의 통합적 부분
- 전략계획의 목적 : 공급사슬관리의 목적과 같이 저가의 품질 좋은 제품을 공급
=> 공급사슬 전체의 측면을 고려
- 공급업체와 고객이 다 함께 재고를 줄이고 높은 품질을 달성 할 목적을 공유하도록 공급사슬을 설계
- 상호의존성의 정도와 목적공유는 소싱(sourcing)이라고 하는 공급업체의 선정과 구매과정을 중요한 전략적 의사결정으로 만듦
- 공급업체는 양, 적기, 품질 등에 있어 믿을 만해야 함
믿을 수 없는 공급업체는 생산공정에서 자재의 흐름을 중단 또는 지체하게 만들 수 있고 공급업체의 수가 너무 많으면 통제하고 조정하기가 어렵
● 공급사슬을 설계할 때 고려해야 할 주요한 측면
1) 의사소통과 정보흐름
- 컴퓨터기술과 인터넷의 발전 => 공급업체, 고객, 유통센터, 선적인(하주) 사이 의사소통 즉시 가능
- 커뮤니케이션 네트워크 => 판매에 관한 정보가 유통센터와 선적인에게 바로 전송,
공급업체로 하여금 고객에 빨리 제품을 배달하고 창고의 재고를 보충 O
- 공급사슬의 모두가 동시에 같은 정보(예측, 판매, 재고)에 접근 => 재고수준 ↓, 불확실성 완하
2) 시설의 형태와 수의 결정
- 시설 및 위치결정은 공급업체, 수송형태, 유통센터, 고객 시장의 결정에 영향을 미침
예) 미국 오하이오주에 위치한 Honda 자동차회사의 공급업체의 75%는 이공장의 150마일 내에 위치
예) Wal-Mart는 고객에게 저가의 품질 좋은 제품을 공급하는 전략적 목적을 달성하기 위하여 크로스 도킹(cross-docking)이라는 설계특성을 사용. 이러한 시스템에서 제품은 Wal-Mart의 창고에 계속해서
납품하고 여기서 분류하고 재포장하여 재고로 쌓이지 않고 곧 바로 다른 상점으로 공급. 제품은 짐을 부리는 한 도크(dock)에서 다른 도크로 48시간 이내에 교차해야(cross) 함
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