● 조직설계의 기본 변수
(1) 복잡성 : 조직 목적을 달성하기 위해 분화된 정도
1) 수평적 분화 (부서화, 직무전문화)
2) 수직적 분화 (계층화)
3) 장소적 분화
→ 복잡성은 업무숙달을 용이하게 하여 능률을 높여주나 너무 많은 분화는 오히려 능률을 떨어뜨릴 수 있다.
(2) 집권화 / 분권화 : 조직의 의사결정 권한이 최고경영자에게만 있는 경우 집권화가 높다고 하고 의사결정 권한이 위계상 낮은 계층에 있는 사람들에게도 주어지면 분권화가 높다고 한다.
(3) 공식화 (문서화) : 누가, 언제, 어떻게 과업을 수행하여야 하는가를 구체적으로 지시한 규칙과 규정의 정도
● 조직설계의 상황 변수
(1) 환경
(2) 기술
(3) 규모
(4) 전략 등
● 조직설계의 개념적 모형
: 기계적 조직과 유기적 조직 (번즈와 스터커)
● 환경과 조직구조
(1) 번즈 & 스터커 연구
→ 안정적 환경과 가변적 환경
1) 안정적 환경
: 기계적 구조, 분화 높고, 집권화, 공식적, 수직적
2) 가변적 환경
: 유기적 구조, 분화 낮고, 분권화, 비공식화, 수평적
(2) 로렌스 & 로시의 연구
: 불확실성과 차별화, 통합과의 관계
| 구분 | 플라스틱산업 | 식료품산업 | 컨테이너산업 |
| 환경의 불확실성 | 높음 | 중간 | 낮음 |
| 차별화의 정도 | 높음 | 중간 | 낮음 |
| 통합의 정도 | 다양함 | 중간 | 단순함 |
● 기술과 조직구조
(1) 우드워드의 연구
: 단위생산기술(유기적) < 대량생산기술(기계적) < 연속생산기술(유기적)
* 난이도 순서
(2) 페로우의 연구
a) 일상적 기술
: 분석가능성 높고 변화가능성 낮음 → 공식화 + 집권화
b) 장인 기술
: 분석가능성 낮고 변화가능성 낮음 → 공식화 + 분권화
c) 공학적 기술
: 분석가능성 높고 다양성 높음 → 자율화 + 집권화
d) 비일상적 기술
: 분석가능성 낮고 다양성 높음 → 자율화 + 분권화
(3) 톰슨의 연구
a) 집합적(중개형) 기술
: 상호의존성 낮음 → 표준화, 규칙, 절차 → 의사소통 필요성 낮음
b) 순차적(연속적) 기술
: 상호의존성 중간 → 일정계획, 감독, 예정표 → 의사소통 필요성 중간
c) 교호적(집약적) 기술
: 상호의존성 높음 → 상호조정, 협력 → 의사소통 필요성 높음
● 전략과 조직구조
(1) 챈들러의 연구
: 조직구조는 전략을 따른다.
* 챈들러의 전략 - 구조간 연구
| 제품다각화 | 저 | 중 | 고 |
| 구조 | 단순조직 | 기능조직 | 사업부조직 |
(2) 마일즈와 스노우의 연구
: 혁신형, 방어형, 분석형, 반응형으로 전략을 구분
→ 반응형은 낙오형이라고도 불리며 환경변화에 적응하지 못하고 뒤쳐지는 기업을 의미함
* 마일즈 - 스노우의 전략 유형
| 방어형 | 혁신형 | 분석형 | |
| 제품 / 시장전략 | 시장침투 (기존진입) | 신시장에 최초진입 | 후발진입 |
| 연구개발 | 고정기술과 제품개선 | 제품설계, 시장조사 | 제품 및 공정변화 |
| 생산 | 대량생산 | 유연한 장비 | 저가 생산 프로젝트 |
| 조직구조 | 기능식 조직 | 사업부 조직 | 프로젝트, 매트릭스 조직 |
| 통제과정 | 중앙집권적 통제 (계획) | 분권화 (결과) | 계획 + 결과 |
| 기본역할 | 유지 | 혁신 | 조정 |
| 조직구조 | 기계적 조직(집권화) | 유기적 조직(분권화) |
● 민츠버그의 조직설계방식
| 조직유형 | 중요기본부문 | 연결매커니즘 | 환경여건 |
| 단순구조 | 최고경영부문 | 상급자의 직접 지휘감독 | 초창기조직, 소규모조직 |
| 기게적 관료제구조 | 기술전문가부문 표준화에 의한 관리 |
작업과정절차의 공식규정 | 성숙된 대규모 조직 |
| 전문적 관료제구조 | 핵심생산부문 | 담당자 자격에 의한 관리조정 |
전문기술을 요하는 조직 |
| 사업부제구조 | 중간관리부문 | 결과에 의한 관리조정 | 대규모조직 복잡기술, 전문기술, 이질적 변동적시장 |
| 애드호크라시구조 | 생산핵심부문 일반지원부문 |
당사자간의 상호조정 | 초창기 소규모 조직 특수기술, 변동적 시장 |
● 조직의 형태
(1) 단순조직
: 소규모, 소품종
(2) 기능조직 (소규모)
: 기능별 효율성 ↑ → 규모의 경제
(안정적환경이고 기술간상호의존성이 낮은 경우 적합)
(3) 사업부조직 (대규모)
: 불안정 환경하에서 유연성이 높고 기술,기능간 상호의존성이 높은 경우
* 사장과 사업부 사이의 연결고리인 기획조정실의 역할이 중요함
(4) 매트릭스 조직
: 기능관리자 + 제품관리자
→ 두 사람의 상사로부터 통제를 받는 이중적 구조
(5) 프로세스 조직
: 고객가치를 충족시키는 데 있어서 최상의 프로세스를 구축하도록
(6) 네트워크 조직
: 조직을 슬림화 → 유연성 ↑ (전략적 아웃소싱 등)
(7) 프로젝트 조직
: 여러 부서에서 전문적인 능력을 가진 사람들을 차출하여 구성된 임시조직
● 조직 변화의 과정
(1) 해빙 단계
(2) 변화단계
(3) 재동 결단계
● 조직개발
: 조직 개선을 위한 광범위한 전략
(1) 감수성 훈련
: T - Group 훈련이라고도 하며 10 ~20명 규모의 피교육자 소집단을 단위로 몇 시간 내지는 몇 주일 간 함께 생활
(2) 팀 구축법
: 특정 프로젝트나 문제를 처리하기 위해 일시적으로 팀을 구축하여 문제 해결 방법
(3) 과정상담법
: 외부컨설턴트나 변화담당자로부터의 도움을 받음
(4) 그리드훈련
: 블레이크와 머튼이 개발한 기법으로 6단계로 나누어서 1단계는 개인에 대한 개발 / 2, 3 단계는 집단행동개발 / 4, 5, 6 단계는 조직행동개발
(5) 근로생활의 질 프로그램
: 구성원들의 직장생활의 질과 관련한 노력
● 조직수명주기
(1) 창업단계
(2) 집단공동체 단계
(3) 공식화 단계
(4) 정교화 단계 (동화단계)
● 홉스테드의 국가 간 비교문화 요소
(1) 권력격차
(2) 개인주의
(3) 남성주의
(4) 불확실성 회피
(5) 장기적 관점
(+ 유교적 역동성)
● 직무기술서와 직무명세서
(1) 직무기술서
: 직무정보에 대한 양식
(2) 직무명세서
: 직무 + 인적수행요건
● 직무분석방법 (≠ 평가방법)
(1) 관찰법
: 육체적 작업(육체노동)만 가능
(2) 면접법
: 피면접자 진실성 문제, 면접자 자질 & 시간문제
(3) 질문서법
: 신뢰성이 다소 떨어짐
(4) 경험법
: 많은 시간과 노력
(5) 중요사건서술법
: 직무담당자의 직무수행활동 중 효과적인 것과 비효과적인 것을 구분하여 기록하였다가 효과적인 패턴을 찾아내는 방법
→ 직무행동과 직무성과 간의 관계를 직접 파악 가능하지만 많은 시간과 비용이 든다.
(6) 종합법
: 앞의 두 가지 이상의 방법을 혼합하여 사용하는 방법
● 직무평가
: 직무들 간의 상대적인 가치(난이도)를 측정하는 과정(직무급제도의 전제조건)
(1) 서열법
: 직무를 종합적 가치에 따라 평가해서 서열을 정함
→ 간단하고 신속하게 할 수 있으나 직무의 수가 많거나 유사직무가 많으면 사용하기 곤란하고 주관개입의 여지가 있음
(2) 분류법 (등급법)
: 분류할 직무의 등급을 미리 정한 후 직무를 적절히 판정하여 등급별로 구분하는 방법 → 실시과정이 간단하나 등급의 결정에 의사결정자의 주관이 개입 여지가 있음
(3) 점수법
: 직무를 평가요소에 따라 분해하고 각 요소별로 가중치를 둔 후 가중치 별로 점수를 합하여 직무의 가치를 평가하는 방법
1) 평가요소의 선정
2) 평가요소에 대한 가중치 결정
3) 평가요소에 대한 점수 부여
→ 점수법은 요소별로 평가하므로 결과에 신뢰성이 높아지나 요소의 선정과 가중치의 선정 등을 결정하기가 어려워 시간과 비용이 많이 발생한다.
(4) 요소비교법 (가장 좋음)
: 몇 개의 기준 직무를 선정하여 평가요소별로 순위를 결정하고 임금을 평가요소별로 배분한 후 직무를 요소별로 기준 직무와 비교하여 직무의 상대적 가치를 평가하는 방법
1) 평가요소의 선정
2) 기준 직무의 선정
3) 요소별 서열의 선정
4) 요소별 금액의 배분
5) 평가기준표의 작성 및 평가
● 개인차원의 직무설계
(1) 직무 순환 (로테이션)
: 성격이 다른 직무로 순환 근무
(2) 직무 확대 (수평적 확대)
: 과업의 수를 증가시킴으로써 단조로움을 극복
→ 그러나 의사결정 권한이나 책임의 증대는 X
(3) 직무 충실화 (수직적 확대 → 성취감, 책임감 → 만족감)
: 허쯔버그의 2요인이론에 기초한 이론으로 직무의 수직적 확대로 성취감을 통한 동기유발을 이끎
→ 그러나 개인차를 무시하고 비용, 시간 많이듬
(4) 직무특성이론 (개인차 존재)
: 해크만과 올드햄이 주장한 이론
1) 기술/ 기능 다양성 (능력)
2) 과업의 정체성 (범위)
3) 과업의 중요성 (영향)
4) 자율성 (재량)
5) 피드백 (정보)
→ 내적 동기부여
* MPS (동기유발잠재력지수)
: [(1) + (2) + (3)] / 3 × (4) × (5)
→ (1) ~ (3) = 의미감 / (4) = 책임감 / (5) = 지식 & 경험
(1) , (2) , (3)의 경우 의미감에 영향을 미치는 것으로 하나가 낮아도 다른 특성들이 높으면 의미감을 경험할 수 있다.
● 집단차원의 직무설계
(1) 통합적 작업팀
: 한 작업팀에 다수의 과업이 할당되어 구성원들이 자발적으로 과업을 할당하고 직무를 교대하는 등 직무확대
(2) 자율적 작업팀
: 집단에 목표가 부여되면 집단에서 스스로 작업팀을 선발하고 작업을 할당하고 통제하고 평가하는 등의 직무충실화
(3) 압축근무시간제
(4) 변형근무시간제
● 인사고과 방법 _ 상대평가
(1) 서열법
a) 단순서열법
: 피평가자를 1위부터 최하위까지 나열
b) 교대서열법
: 가장 우수한 사람과 가장 열등한 사람
→ 1 / 100 , 2 / 99 , 3 / 98 ....
c) 쌍대비교법 (짝비교법)
: 모두 한쌍씩 짝지어 비교평가
(2) 강제할당법
: 학점 매기는 방식
→ 정규분포를 가정하여 비율에 맞추어 평가
● 인사고과 방법 _ 절대평가
(1) 평정척도법
: 평가요소를 선정하고 평가요소별 척도를 정한 다음 피평가자를 평가요소의 척도상에 우열을 표시하는 방법
→ 관대화, 중심화 등 규칙적 오류 발생 가능성 존재, 후광효과 등의 심리적 오류 발생 가능성 존재
(2) 대조표법 (체크리스트법)
: 평가자의 부담을 덜어주기 위해 평가자가 피평가자를 직접 평가하지 않고 미리 선정된 항목들에 대해서 피평가자가 이 항목에 해당되는지 아닌지를 체크만 하여 보고하면 평가는 인사참모부에 의하여 이루어지는 방법
→ 신뢰성과 타당성이 증가하고 현혹효과가 감소하나 체크리스트 작성이 어렵고 점수화하는 것이 어렵다는 단점
* 대차대조표법에는 해당항목에 체크만하는 프로브스트법과 해당항목에 체크를 하고 그 근거를 제시하는 오드웨이법이 있다.
(3) 서술식고과법
a) 자기신고법 (동기부여목적)
: 피평가자가 자기평가를 하는 방법
→ 서술내용이 주관적이어서 보완적 자료로만 사용
b) 중요사건서술법
: 피평가자의 긍정적 부정적 행위를 기록하였다가 평가
(4) 목표에 의한 관리법 (MBO : 결과위주평가방식)
: SMART 원칙을 제시
1) S : Specific (목표가 구체적일 것)
2) M : Measurable (목표가 측정가능할 것)
3) A : Achievable (목표가 달성가능할 것)
4) R : Result - Oriented (결과지향적일 것)
5) T : Time - based (목표달성 기간을 정해놓을 것)
(너무 장기간은 피드백하기 어려우니 X)
(5) 행위기준고과법 (BARS) (평정척도 + 중요사건서술법)
: 종업원의 관찰가능하고 직무와 관련된 구체적인 행위를 평가의 기준으로 삼아 평가의 공정성과 객관성이 증가함
(6) 행위관찰고과법 (BOS : BARS를 현실적으로 적용)
: 행위기준고과법이 실무에 적용하기 어렵다는 불편함을 보완하고자 나온 행위관찰고과법
→ 행위관찰고과법은 고과자에게 평가의 기준으로 제시된 구체적인 행위에 대해 피고과자가 수행한 빈도를 측정 평가
(7) 평정센터법
: 평가를 전문으로 하는 센터를 설립하여 피고과자들을 2~3일간 합숙시키면서 피평가자의 직속상관이 아닌 특별히 훈련된 관리자들이 이들을 관찰 평가하는 방법
(8) 360도 다면평가법 (참고자료로 주로 씀)
: 상사위주의 하향식 평가방법이 아닌 자신에 의한 평가, 동료에 의한 평가, 부하에 의한 평가, 고객에 의한 평가 등 다양한 원천으로부터의 평가
→ 사람을 개발시키는 것이 목적
* 성과평가기법 정리
(1) 상대평가
- 서열법
- 쌍대비교법
- 강제할당법
- 표준인물법
(2) 특성평가 (타당성 ↓)
- 도표척도법
(3) 행동평가 (장기적관점)
- 중요사건서술법
- 자유기술법
- 체크리스트법
- 행동기준고과법 (BARS)
- 행동관찰법 (BOS)
(4) 결과평가 (단기적관점)
- 목표관리법
- 생산성평가시스템
● 인사고과 오류 및 방지방법
(1) 규칙적 오류
: 다수의 피평가자를 평가할 때 분포가 특정방향으로 쏠리는 것
→ 관대화경향, 중심화경향, 가혹화경향 등
→ 강제할당법, 서열법 등을 사용하면 많은 부분 제거 가능
(2) 현혹효과
: 한 고과요소가 다른 평가에 영향을 미치는 오류 (편견)
→ 대조표법, 행위기존고과법, 중요사건기술법 등의 실제사실과 평가를 잘 연결시키는 고과방법을 통해 방지가능
(3) 유사오류
: 피평가자의 입장과 유사한 입장을 보이는 경우 동질감을 느끼고 관대하게 평가하는 오류
→ 객관적인 사실을 기초로 평가하는 방법을 도입해야 함
(4) 대조효과
: 여러 명의 피평가자를 동시에 평가할 경우 피평가자 간의 비교를 통해 평가하게 되는 오류
→ 평가의 잣대를 명확하게 하는 방법을 사용하여야 함
(5) 대조오류
: 피평가자의 특성을 평가자가 지닌 특성과 비교하여 평가하는 오류
→ 주관적 평가를 삼가고 자기신고법 등을 사용하면 개선 가능
● 인력의 수요예측
(1) 양적방법
a) 추세분석
b) 회귀분석 : 원인변수를 찾아냄
c) 생산성 비율 분석 : 생산성의 변화 정보를 바탕으로
d) 시계열분석
(2) 질적방법
a) 델파이법 : 전문가
b) 자격요건분석 : 직무수행역량을 기초로 (안정적 환경 하에서 적합)
c) 시나리오분석 : 동태적 환경 (불안정적 환경 하에서 적합)
● 인력의 공급예측기법
: 내부노동시장으로부터의 공급예측
(1) 기능목록과 관리자목록
a) 기능목록 : 종업원의 기본적인 정보
b) 관리자목록 : 종업원 + 관리자나 경영자의 정보
(2) 대체도
: 특정 직무가 공석이 될 때 대체투입가능한 인력을 나타내는 도표
(3) 마코브 분석
: 미래의 어떤 시점에서 해당기업 내 종업원의 이동에 대한 예측을 가능하게 해 준다.
● 내부충원과 외부충원
(1) 내부충원
a) 수평적이동 : 인사이동
b) 수직적이동 : 승진, 강등
(2) 외부충원
: 모집 → 선발 → 배치
● 선발방법 : 면접
(1) 구조화에 따른 분류
a) 구조적 면접 (타당성 ↑ , 융통성 ↓)
b) 비구조적 면접 ( 타당성 ↓ , 융통성 ↑)
c) 반구조적 면접 : 정해진 면접 + 알파
(2) 참가자 수에 따른 분류
a) 집단 면접 (면접자 다수, 면접관 소수)
b) 위원회 면접 (면접자 소수, 면접자 다수)
(3) 기타
a) 스트레스 면접
b) 순차적 면접
: 여러 계층의 관리자들이 피면접자를 면접
● 선발도구의 합리성
(1) 신뢰성 (일관성)
a) 시험 - 재시험방법
: 동일한 시험을 동일한 집단을 대상으로 시간적 간격을 두고 실시하여 첫 번째 시험과 두 번째 시험 간의 상관관계를 확인
b) 대체형식법
: 난이도가 유사한 시험을 재실시
c) 반분법
: 같은 속성을 측정하기 위해 만든 지표들을 둘로 나누어 지표들의 결과를 비교하여 신뢰성을 측정
(2) 타당성 (정확성)
a) 기준타당성
: 성과를 예측하는 기준치가 실제로 성과를 얼마나
잘 예측했는가를 의미하는 것
- 동시타당성 (현재타당성)
- 예측타당성 (미래타당성)
b) 내용타당성
: 측정도구가 측정대상의 개념들을 얼마나 잘 충족시키고 있는지
c) 구성타당성
: 선발도구가 측정하고자 하는 특성을 잘 측정할 수 있게 구성되어있는가 여부를 파악하는 것
● 선발 의사결정
(1) 선발상 오류
: 선발도구의 타당성이 100%가 아닌 이상 두 가지의 오류를 범할 수 있다.
a) 제1 유형의 오류 (능력 o / 불합격)
: 성과를 낼 수 있는 사람을 시험성적이 미달되어서 선발하지 않는 오류로서 알파오류라고 부른다.
b) 제2 유형의 오류 (능력 x / 합격)
: 성과를 낼 수 없는 사람이 시험 성적이 기준점이 초과하여 선발하게 되는 오류로서 베타오류라고도 한다.
(2) 타당성 계수
: 총 지원자 중에서 정확한 의사결정을 한 비율
* 올바른 결정 증가 → 타당성 계수 증가 (오류 모두 감소)
(3) 선발률
: 총 지원자 중에서 예측 수단에 있어서 합격점 이상을 획득한 지원자의 비율이지만 실무상으로는 총지원자 중 선발된 사람의 비율 → 선발인원수 / 총 지원자
* 선발률이 0에 가까우면 → 1유형 오류는 늘어나지만 2유형 오류는 줄어든다.
* 선발률이 1에 가까우면 → 1유형의 오류는 줄어들지만 2유형의 오류는 증가된다.
(4) 기본율
: 지원자들이 무작위로 회사에 입사할 경우 그들 중에서 만족스러운 성과를 거둘 수 있는 사람들의 비율 → 합격가능한 사람 / 총 지원자
* 기본율이 높을수록 선발도구에 의해서 성공률을 개선하기가 어렵고 상대적으로 기본율이 낮을수록 선발도구에 의해 성공률을 개선하기 쉽다.
● 조직사회화
(1) 예비사회화 (인턴)
(2) 현장경험
(3) 안정화
● 연공주의와 능력주의
| 구분 | 연공주의 | 능력주의 |
| 합리성 여부 | 비합리적 | 합리적 |
| 승진요소 | 근속연수, 연령, 학력 등 | 직무수행능력 |
| 승진제도 | 연공승진제도 | 직계승진제도 |
| 이해자 집단 | 노동조합 | 경영자 |
| 장단점 | 고용의 안정 조직에 대한 애착심 증가 | 효율성 및 공정성 증가 |
● 승진형태
(1) 역직승진(직위승진)
: 라인직위계열상의 승진 (대리 → 과장 → 부장)
(2) 직계승진제도 (능력주의)
: 능력주의
(3) 자격승진제도
: 일정한 자격을 정해놓고 그 자격을 취득한 사람을 승진
- 신분자격승진
: 직무의 내용과 관련 없이 속인적요소(학력, 근속연수 등)
- 능력자격승진
: 지식, 기능, 능력과 같은 잠재능력
(4) 대용승진 (명칭만 올려줌)
: 준승진이라고도 하며 직무내용의 변화 없이 직위명칭이나 호칭 등의 상승만 이루어지게 하는 형식적인 승진제도
(5) OC승진 (조직변화로 자리를 만들어줌)
: 조직의 변화를 통해 승진의 기회를 확대하는 제도
● 교육훈련의 종류
(1) 현장직무훈련 (OJT)
: 직속상사로부터 직무훈련을 받는 것
(2) 외부훈련 (Off JT)
: 직장 외에서 받는 교육훈련
(3) 이러닝
● 교육훈련의 평가 (커크패트릭)
(1) 제1단계 : 반응평가 - 질문지법
(2) 제2단계 : 학습평가 - 관찰법, 측정법
----> 여기까지는 학습장에서의 평가
(3) 제3단계 : 행동평가 - 인사고과
(4) 제4단계 : 결과평가 - 성과측정
----> 업무복귀 후의 평가
● 경력닻(샤인)
: 자신의 가치와 관심을 포기하지 않고 지속적으로 갈망하는 영역을 경력닻이라 한다.
● 경력단계 (이반세비치와 홀)
(1) 탐색단계 : 17 ~ 30세
(2) 확립단계 : 30 ~ 45세
(3) 유지단계 : 45 ~ 55세
(4) 쇠퇴단계 : 55세 이후
● 임금구조관리의 모형
(1) 외적 공정성
- 임금수준관리 (외적공정성)
: 대외비교 → 공정성을 통한 경쟁력 확보 → 적정성 (외적)
(2) 내적 공정성
a) 임금체계관리 (내적공정성)
: 직무 및 직능가치 비교 → 공정성을 통한 효율성 확보 → 공정성(격차)
b) 임금형태관리 (개인간 공정성)
: 구성원 업적비교 → 공정성을 통한 만족성 확보 → 합리성 (지급방식)
● 임금체계
(1) 생계보장원칙
: 연령, 근속연수 - 연공급
(2) 노동대응원칙
a) 업무 - 직무급
b) 능력
- 보유능력 - 직능급
- 발휘능력 - 성과급
● 임금형태 (지급방식)
(1) 시간급제
: 품질을 중시여기는 경우나 정신적 노동을 하는 경우 주로 적용
a) 단순시간급제
: 임금 = 근무시간 × 시간당 임률
b) 복률시간급제
- 표준과업량 미만 : 임금 = 근무시간 × 낮은 시간당 임률
- 표준과업량 이상 : 임금 = 근무시간 × 높은 시간당 임률
(2) 성과급제
a) 단순성과급제
b) 복률성과급제
1) 차별성과급제(테일러식) - 2단계로 구분
: 높은 임금과 낮은 임금으로 2단계 구분
2) 메리크식 - 3단계로 구분
: 표준과업 이하의 목표치도 설정하여 초보자나 저능률작업자에게도 인센티브를 제공하는 방식
3) 리틀식 - 4단계로 구분
: 고능률 근로자에게 더 큰 자극을 주기 위해 메리크식에서 고능률근로자를 위한 목표치를 따로 설정
4) 일급보장성과급(맨체스터플랜) (기본급보장)
(3) 할증급제 (절약임금 배분제도)
: 정해진 작업을 표준시간을 초과하여 완성한 경우에는 기본시간급을 적용하여 임금을 지급하고 표준시간 이내에 완성한 경우에는 절약시간에 대해 임금의 일부를 종업원에게 배분하는 임금배분방식
a) 비도우식
: 절약임금의 75%를 종업원에게 추가로 지급
b) 할시식
: 절약임금의 1/2 혹은 1/3을 종업원에게 추가로 지급
c) 로우완식
: 배분율을 처음에는 높게 지급하다가 점차 체감하게 지급
d) 간트식
: 표준시간 내에 과업을 완수한 경우 절약임금이 아니라 시간급의 일정률(20%)를 인센티브로 가산하여 지급
(4) 집단성과급제도
: 집단을 단위로 성과를 측정하고 성과급을 배부
● 배분참여제도
(1) 이익분배제
: 기업에 일정수준의 이윤이 발생했을 경우 사전에 정해진 배분방식에 따라 종업원들에게 배분하는 방식
→ 이익분배액 = (실제이윤 - 목표이윤) × 배분율
그러나, 이윤배분이 결산기말이어서 능률자극효과가 떨어질 수 있음
(2) 생산성과배분제
: 기업의 성과 개선분을 근로자, 경영자 등 이해관계자 집단 사이에 배분하는 방법
a) 스캘론 플랜 (생산판매가치 기준)
b) 럭커 플랜 (부가가치 기준)
c) 프랜치 시스템 : 노무비뿐만 아니라 모든 비용절감액을 노사 간에 배분
d) 종업원지주제 (스톡옵션)
● 숍 제도 (노조원 확보방법)
(1) 클로즈드 숍 (오직 조합원만)
: 노동조합에 가장 유리한 제도
(2) 유니온 숍 (일정기간 지나면 가입)
: 비조합원도 자유로이 고용할 수 있지만
고용된 근로자는 일정한 기간 내에 조합에 가입해야 함
(3) 오픈숍 (조합가입 X)
: 비조합원을 자유로이 고용할 수 있는 제도로
고용이 전제조건이 아닌 제도
(4) 체크오프 시스템
: 조합비 일괄공제 제도로 노동조합 조합비의 안정적인 확보를 위해 조합원의 2/3 이상의 동의가 있으면 급여계산시 회사에서 일괄적으로 조합비를 공제해가는 제도(조합원 아니어도 공제)
● 단체교섭
: 노동조합이 사용자 또는 사용자단체와 상호의 조직력을 배경으로 대등한 입장에서 교섭하는 과정
* 단체교섭유형
(1) 기업별 교섭 : 특정기업 OR 사업자 단위
(2) 산업별 교섭 : 산업, 직업별 노조 VS 전국적 사용자
(3) 대각선 교섭 : 산업별노조 VS 개별기업
(4) 집단 교섭 : 수개의 노조 VS 수개의 사용자
(5) 통일 교섭 : 연합체 노조 VS 사용자 전체
* 노동 3권
1. 단결권 2. 단체교섭권 3. 단체행동권
● 노동쟁의
: 평화적인 단체교섭으로 합의점을 찾지 못할 경우 사용자와 노동자 간의 분쟁을 의미한다.
(1) 노동조합 측 쟁의수단
a) 파업
b) 태업
c) 보이콧 : 불매운동
d) 피케팅 (파업참여 협력할 것을 설득)
(2) 사용자 측 쟁의수단
a) 직장폐쇄 (노동쟁의 이전에 하는 것은 불법)
b) 조업계속 (비조합원 활용)
● 노동쟁의 조정수단
(1) 조정 (권고안)
(2) 중재 (의무사항)
(3) 긴급조정
● 황견계약(黃犬契約, Yellow dog contract)
: 근로자에게 조합에 가입하지 않을 것을 조건으로 근로자의 합법적인 기본권을 제한하는 계약
● 노사협의회와 단체교섭
| 구분 | 노사협의회 | 단체교섭 |
| 목적 | 노사 공동의 이익증진 | 근로조건의 유지 및 개선 |
| 배경 | 평화적 처리를 전제 | 쟁의권이 존재 |
| 당사자 | 근로자의 대표 및 사용자 (비조합원을 포함한 모든 근로자의 대표) |
노동조합 대표 및 사용자 |
| 대상사항 | 생산성 향상, 기업경영활동 등 | 임금, 근로시간 등 노사간 이해관계자가 대립된 사항 |
| 결과 | 법적 구속력이 있는 체결은 없음 | 법적 구속력이 있는 단체협약 체결 |
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