15. 조직의 본질과 기초이론
1) 조직의 유형
* 에찌오니 강압적 공리적 규범적 조직으로 구분 (파슨스 아님)
* 파슨스 (아질)(적목통유)(경제 정치 통합 형상유지)
* 블라우 앤 스캇
> 호혜조직/ 정당노조/ 구성원의 참여와 내재적 통제에 의한 민주적 절차
> 봉사조직/ 병원학교/ 고객에 대한 봉사와 서비스
> 공익조직/ 행정기관/ 외재적 통제 위한 민주적 장치
* 호혜조직은 갈수록 집권화 될 가능성 높기때문에 내부적 통제중요
* 봉사조직은 전문적 봉사와 행정적 절차 사이의 갈등이 심함
* 민츠버그는 개방체제 관점에서 단/ 기/ 전/ 사/ 임 으로 나눔
* 민츠버그 기계적관료제(업무, 작업표준화) 전문적관료제 (기술표준화) 구분
* 민츠버그의 분할구조= 사업부제구조= 윌리엄슨의 m형조직 =프로젝트조직
> 자치권을 가지는 중간관리자 중심의 성과조직
> 기능간 조정이 극대화 될 수 있는 조직/ 단 규모의 경제 저하
> 부서내 조정은 용이하지만 부서간 조정은 어렵다
> 수평적 수직적 분권화 추구
* 민츠버그의 전문적관료제는 기술표준화에 따른 환경변화 속도가 느림
> 기술의 표준화를 조정기제로 한다
* 민츠버그의 기능구조는 기능간 조정이 곤란한 할거구조며 수평조정 불요할떄 적합
* 사업부제조직은 독립된 사업영역간 서로 갈등과 마찰이 크다
* 유기적 성격이 강한 정도 기/ 능/ 사/ 매/ 수/ 네/ 유
* 가상조직은 둘 이상의 기업이 최고의 성과내기위해 조직되었다 해체(올스타팀)
(혹은 사이버공간상의 연계조직을 말하기도 한다)
* 과업이나 기능 통합하여 핵심업무과정 중심으로 프로세스화 = 수평구조=팀제
* 꽃송이조직이란 교차다기능조직으로서 하나의 팀이 여러기능 처리(원스탑 조직)
* 사업부제 구조는 상대적으로 안정적 환경에서 운영되는 오래되고 대규모 조직에서발견
* 사업부제의 본부조직에서 요구하는 성과통제메카니즘은
사업부 내에서 기계적 관료제 구조를 요구한다
16. 조직의 관리
1) 동기부여
* 과정이론 : 기대이론(조고폴리스 통로목적/ 앳킨슨 기대모형)
형평성이론/ 목표설정이론(로크)/ 학습이론(강화이론/ 현대학습(자율규제 초인지))
* 매슬로우 어느정도 (100%가 아닌) 욕구가 충족되면 다음단계 욕구로 진행된다
> 매슬로우에 따르면 자기실현 욕구는 사람마다 큰 차이가 있다
* 리커트관리체제 (수탈권위/온정권위/합의참여/참여집단)(1~4단계)
* 앨더퍼는 행동이 얼마나 추상적인가를 기준으로 erg 나눔
욕구가 복합적으로 작용하여 하나의 행동유발이 가능함 역설
* 엘더퍼는 한 계층의 욕구가 충족되지 않은 상태에서 바로 하위욕구의 중요성이
훨씬 커진다고 주장 (욕구의 퇴행으로 연결됨 ex 성장욕구미충족-대인관계욕구중시)
* 허쯔버그의 위생요인(인간관계) 동기요인(승진)
> 위생요인과 동기요인이 구성원에 따라 다를 수 있다는 개인차 고려 못함
> 회계사 연구대상하였기에 연구결과의 일반화 곤란
> 허쯔버그의 위생요인은 리커트의 4대관리체제 중 1, 2형(권위형)에 해당
> 연구자료가 중요사건기록법을 근거로 수집되었다는 점에서 한계 지님
> 직무요소와 동기 및 성과관의 관계가 충분히 분석되어있지 않다
> 위생요인은 불만요인만 제거할 뿐 동기부여나 "만족감"을 주지 못한다
* 핵맨과 올드햄의 직무특성이론 (복잡인모형으로서 내용이론)
> 기술의다양성(요구되는 기술종류) 직무정체성(직무완결도) 직무중요성(영향도)
> 자율성(책임감 정도) 환류(직무수행성과에 대한 정보)
> 다/ 정/ 중/ 환/ 자 (다정중학교의 환자!!!)
> 잠재적 동기지수에서 환자가 제일 중요!!
> 성장욕구가 낮은 경우 단순직무 제공하는 동기유발전략이 필요하다
* 동기부여의 z이론도 기본적으로 욕구이론임
> 룬스테드는 자유방임적 관리를 중시함
> 오우치는 일본식 관리를 미국에 적용하려 함
>> 비공식적 암묵적 통제/ 집단적 의사결정/ 개인책임
> 롤리스는 복잡인을 전제로 상황적응적 관리 강조
> 라모스 작전인(x) 반응인(y) 괄호인(z)/ 상황적응이론 일종의 z이론임
* 머레의 명시적 욕구이론에 따르면 욕구의 방향과 강도가 동기를 결정함(성장이론)
* 기대이론은 EIV가 핵심!! (너무 많은 변수를 결합시키고 있다는 비판)
* 브룸은 성과에 영향을 미치는 요인으로서 (노력, 직무수행능력, 환경요인을 든다)
* 바람직함의 유무 및 결과의 제공/제거에 따라서 스키너의 강화이론 나뉘어짐
* 연속적 강화- 고정간격 강화- 고정비율 강화- 변동비율 강화
> 연속적강화 (바람직한 행동 나올 떄마다 강화요인 제공, 초기단계 학습)
> 고정간격강화 (규칙적인 시간간격 두고 강화요인 제공)(!발생빈도는 비율과 관련됨!)
> 고정비율강화 (일정한 빈도의 바람직한 행동나타났을 떄 강화요인 제공)(성과급제)
> 변동비율강화 (불규칙한 횟수의 바람직한 행동이 나타났을 떄 강화요인 제공)
* 학습이론의 종류
> 고전적 조건화 ( 조건화된 자극제시 조건화된 반응)
> 수단적 조건화 ( 강화요인(바람직결과)획득 위해 행태적 반응)
> 조작적 조건화 ( 행동의 결과 조건화함 행태적 반응)
> 잠재적 학습 ( 강화라는 인위적 조작 없이 학습은 일어나지만 행동위한 강화작용)
> 인식적 학습 ( 외부자극 보다 내면적 심리적 과정이 학습에 영향)
* 포터롤러의 업적만족이론 (종래욕구이론 만족하면 업적수행이루어짐)
> 포터와 롤러는 내재적 보상과 보상의 공평성을 중시함
* 맥클리랜드는 인간의 욕구는 학습되어지기 때문에 개인마다 욕구계층 차이있음역설
* 맥클리랜드는 인간의 욕구를 권력욕구 친교욕구 성취욕구로 분류함
* 아담스는 타인과 비교하여 자기의 기여비율이 보상보다 높거나 낮은경유 동기유발
* 내용이론은 욕구와 욕구에서 비롯된 충동, 욕구의 배열, 유인을 설명하려 하는 이론
* 폴렛은 통제란 사람중심이 아닌 사실중심으로 진행되어야 하며, 상호관계여야함
그리고 리더십은 상호관계에 기반한다고 역설
* 바나드는 폴렛의 조직권위와 메이요의 조직구성원의 요구를 적절히 사용해야함역설
* 다운즈의 성격형에서 창도가형은 조직에 대한 애착이 강하며 관료제국주의 유발
2) 조직문화
* 조직문화의 장단점
> 장기적으로 구성원의 사고와 행동의 창의성 저해
> 다른조직과의 경계를 명확하게 인식하여 경계 둘러싼 갈등 최소화 시킴
> 전문주의 행정문화 하에서 업무의 통합 및 다양화 추진이 어렵고 융통성 저해
* 온정주의자들은 다른사람들로부터의 사회적 압력에 민감한 반응 보임
* 조직문화와 개혁요인들
> 발전 (개인적 학습과 조직의 학습을 통하여 문화의 변화시도)
> 조직설계 (의사결정 역할이행 책임분담의 방식말하며/ 새 조직구도는 조직문화변화)
3) 의사전달/ 갈등 / 권력
* 대각선적 의사전달은 공식업무 촉진 및 개인적 사회적 욕구충족 위해 나타남
* 내부결제제도는 하의상달적 의사소통
* 통합형 협상이란 자원이 유한하지 않아 윈윈할 수 있는 갈등관리 전략
* 목표와 목표수준(상위목표 하위목표)은 다른 단어
* 목표수준 차이가 있으면 갈등이 덜생김 (상위목표가 우선시 되기 떄문)
* 과업의 상호의존성이 반드시 갈등을 동반하는 것은 아님(부합적 의존관계 존재함)
* 계층제는 조직내 수평적으로 발생한 갈등해결에 유용함 (명령과 강제 수반 단점)
* 수직적갈등은 목표의 분업구조, 과업의 상호의존성, 자원의제한이 원인이다
* 협동(회피아님)은 차이점을 감추고 유사성과 공동이익 내세워 갈등해소하는 방안임
* 강압적권력은 직위에 기반을 둔 권력 (처벌능력 및 육체심리 위해능력 가진 경우발생)
이는 권한 권위 (정당성부여 및 자발적으로 수용되는 권력)와 다른 개념
4) 리더십
* 상호작용이론 - 지도자의행태 부하의성숙도, 특정상황에 따른 지도자행태의 효과성
에 관심을 갖는 리더십 이론이다
* 행태이론 (리더 행동의 상대적 차별성 강조)
* 거래이론 (리더와 부하 간의 "사회적" 교환관계 강조)
* 권력영향력이론 (리더가 갖고 있는 권력의 크기와 유형, 권력행사방법, 리더십효과성)
* 피들러 리더십의 효율성은 (그냥 효율성 아님) 상황변수에 따라 결정됨 강조
> 과업구조의 명확성/ 리더와 부하의 관계/ 리더의 지휘권력 수용여부 (상황변수)
> 리더십 효과성 제고하기 위하여 리더 스타일 파악 및 배치가 중요함 역설
> 리더십의 유형 (과업중심형 / 인간중심형)
* 하우스와 에반스의 경로목표모형 (허쉬는 지설참위!!)
> 원인변수 (리더십의 유형 지시/지원/참여/성취, 지원참성)
> 상황변수 (부하의 특성, 과업의 환경)
> 매개변수 (EIV) >>> 결과변수
> 참여적 리더십은 부하들이 구조화되지 않은 과업을 수행할때 필요하다
* 허쉬와 블랜차드의 모형 (하우스는 지원참성)
> 리더의 행동을 관계행동 및 과업행동으로 나누고 여기에 효율성이란 차원 추가
> 3차원 모형에서 "효율성" 과 "리더십의 효율성"은 다른 용어임
> 리더십의 유형 (지시/ 설득/ 참여/ 위임 : 지설참위)
> 상황요인 (구성원의 성숙도) 성숙도 높아지면 과업행동은 점차 줄여나가고
성숙도가 중간일 때에만 관계행동 높여야함
> 리더십의 생애주기이론이라고도 함
* 변혁적 리더십 중 영감적리더십(비전제시 공유) 촉매적 리더십(관념촉발) 구분 요!!
* 변혁적 리더십은 카리스마적 리더십과 가깝지 민주적 리더십과는 무관하다 !!
* 변혁적 리더십은 최고관리층에 적합한 리더십/ 단순구조나 유기적 구조에 적합
* 변혁적 리더십은 구성원의 높은 실적과 관여를 유인하는 장치를 강조함
* 변혁적 리더십과 성취욕구는 직접적 관련이 없음
* 문화적 리더십이란 리더의 역할과 가치관에 따라 조직문화가 영향을 받음
* 추종자들이 근무성과 목표를 높게 설정하면 카리스마를 제고할 수 있다
* 오하이오 주립대연구에서는 구조설정과 배려라는 두가지 기준으로 리더십유형구분
* 발전적 리더십은 부하 개개인에 대한 개별적 배려를 중시함
* 블래이크 머톤은 생산과 인간에 대한 관심을 기준으로 리더십 유형 연구함
* 탭스캇은 상호연계적 리더십 형성하고 발휘하는데 최고관리자 지원 관심 필수라봄
* 리더십대체물이론에 따르면 충분한 경험과 능력을 갖춘 상황에서는 리더십 불필요
* 문화적리더십은 크레머와 맥나일이 주장하였다
* 행태론 초기모형에서는 리더십을 민주형 방임형 권위형으로 구분하였다
* 현대적 권위이론 (절대수용영역/ 거부영역/ 수용의영역)으로 구분하였다
* 고전적 리더십이론과 행태론적 리더십이론은 유일 최선의 답이있다고 본다
* 수직적 쌍방관계 연결이론
> 기존의 이론은 리더의 행동이 모든 부하들에게 동일하다는 것 전제함
> 이 이론은 이를 부정하고 , 리더는 내집단과 외집단에 각기 다른영향 행사함 주장
> 내집단의 생산성이 높다고 주장함
* 유클의 다중연결 모형 (단기적으로 매개변수/ 장기적으로 상황변수가 중요)
* 브룸은 참여적리더십에서 "부하가 의사결정에 어느정도 참여해야하는가" 규범적리더십제시
5) 정보공개제도
* 정보공개제도는 행정책임과 관련하여 정보의 조작 왜곡 초래할 수 있음
* 국민생활에 큰 영향 미치는 정책정보는 청구가 없더라도 공개해야함
* 공공기관은 정보공개 청구를 받은 날로부터 10일이내에 공개여부를 결정해야함
17. 조직의 구조
1) 조직구조의 변수
* 특수전문직무는 수평적 전문화가 높고 수직적 전문화가 낮아야 효과적이다
* 조직구조의 설계방법은 (기능부서화 사업부서화 지역부서화 혼합부서화) 네가지임
* 불확실한 상황 vs 위기상황 하에서 구분됨!! (불확실한상황-분권, 위기상황- 집권)
* 공식화가 높을수록 구성원간의 분쟁이 감소될 수 있음
* 수직적 전문화란 상하급자가 책임분담하는 정도 (하급자의 권한책임 없을시 높음)
* 수평적 전문화는 과업범위의 세분화 정도 (한 사람이 한 가지일 반복수행시 높음)
* 수평적 전문화 및 수직적 전문화가 높은 직무는 "비숙련직무"임
* 교통통신의 발달로 의사결정에 관한 정보 집중시 집권화 촉진되기 쉬움
* 조직의 규모가 커지면 분권화/ 조직이 동원하는 자원의 규모 커지면 집권화
* 힘실어주기란 권력의 분산을 통해 관리자들의 권력이 늘어나는 역설상황 표현
* 탐슨의 기술유형 중개기술(집합적의존관계) 길게연결된(연속적) 집약형(교호적)
* 환경의 불확실성 정도는 복 공 집 모두와 음의상관
* 일상기술일 수록 복잡성이 낮다
* 중개기술은 집합적 상호의존성 띠는데 , 이는 독자적으로 조직목표에 공헌함
2) 조직의 원리
* 계층제의 원리는 분화를 위한 원리가 아니라 "조정을 위한 원리" 이다.
* 계층제는 조직내 분쟁과 갈등을 경감시킨다
* 계층제는 변동에 대한 적응이 곤란하고 오히려 변화에 저항한다
* 테스크포스 보다 프로젝트팀이 장기간에 걸쳐 협동작업을 한다(수평적 통합기제)
* 목적 기능에 따른 부처편성에 이차적으로 과정 절차 기술에 따른 편제가 바람직
* 마일의 법칙이란 공무원의 입장 및 태도는 조직의 입장에 의존한다는 것임
(이는 대표관료제와 상반되는 원칙임)
3) 관료제
* 베버의 관료제는 실제관료제조직이 이념형에 얼마나 가까운지 판단하기 위함
* 베버의 관료제는 규범적 판단과 아무런 관련 없고 한마디로 전형적이란 말과 상통
* 베버의 관료제는 영미식 신생국 현실도 아닌 프러시아 정당에대한 반영임
* 1930년대 관료제 비판은 비공식 비합리를 강조하는 등 미시적 측면에서의 비판
일 뿐이지 거시적 전면적 비판은 아니였음
* 관료제의 역기능 (양적복종, 국지주의(할거주의))
* 블라우와 탐슨의 불안심리란 상위직으로 갈수록 모호해지는 평가기준 등에 의한
압박감이 권위주의적 행태를 가져오는 현상을 지칭함
* 우리나라의 경우 행정농도(막료의 비중)이 높은편이다
* 권력구조의 이원화 = 권한과 책임의 괴리 = 전문성과 계층제의 충돌
* 비통합형 관리체제란 조직목표와 개인목표를 상충관계로 보는 x이론적 관리체제
* 예이츠의 관료제 개혁방안 (서비스센터/ 장관주재갈등조정장치/ 기획강화/ 공개)
* 교차기능조직 (내부적통제장치/ 참모적 조직 단위/ 조직 인사 재무 담당 조직)
4) 후기관료제모형
* 이음매없는 행정서비스 <> 분산적 편린적 조직
> 린덴의 이음매 없는 조직과 연관된다
> 전통적 조직에 비해서 역할구분이 비교적 불명확하다
> 분권화 지향하며 통합된 팀 중심의 구조를 선호한다
> 성과지향 고객지향적 성격때문에 bsc와 밀접하게 연관된다
* 머튼과 굴드너는 동조과잉을 주장하였다
* 테이어의 비계서적구조는 협동적이고 집단적인 문제해결을 중시하며
승진개념 및 보수차등의 철폐를 추구한다
* 메트릭스조직 필요원인 (전문인력증가/ 구성원능력발전/ 행정조직 대규모화)
(정보통신기술발달은 메트릭스 배경이 아니라 네트워크 및 가상조직의 배경임)
* 메트릭스조직 (기능구조와 사업구조의 화학적 결합) (물리적 결합 틀림!!!)
* 국지주의(할거주의)는 편협한 관료의 안목이자 고객의 특수이익에 묶여
전체이익을 망각하는 경향을 의미한다
* 맥커디는 관료제의 한계를 비판하면서 유기적구조의 필요성을 제창한 반관료제모형
* 캐틀의 대리정부 (민영화시 공공서비스 제공의 책임과 공공성이 훼손된다)
* 칼리지아조직이란 민주적 자치적 결정이 이루어지는 동료조직형태의 관료제모형
* 베니스는 유기적 적응적 모형을 주장함
(결과나 성과를 중시하기 보다는 문제해결을 핵심적 가치로 하는 조직)
(직업성 유동성은 구조적배열의 잠정성에 결부된 것이다)
* 화이트는 변증법적 조직모형을 주장함
* 블라우는 비공식집단모형에서 비공식적 측면의 경시를 질타함
* thayer의 비계서적모형은 계서제와 경계의 소멸을 주장함 (소집단 연합체 형성)
* 키르하르트의 관료제 연합모형
* 프레드릭슨의 수정계층제
* 골렘뷰스키의 견인이론적 조직구조(고정된 기능보다 일의 흐름 중시)
* 애드호크라시의 수평적 분화는 기능이나 역할 기준의 분화가 아닌
흐름별 분화임 ("수평적 역할 분화가 잘 되어있다"는 문장 틀림)
* 사업부제 조직은 중앙본부와 관련성이 높다 (갈등 가능성 높다= 관련성이 높다)
* 프로젝트조직은 기존조직과의 관계가 명확하지 않다
* 애드호크라시는 계층성이 약하기 때문에 질서와 조정을 위하여 강력한 리더십 필요
* 복잡성의 다양한 의미
(1) 유기적 구조는 복잡성이 낮다 (수직적 분화가 낮다)
(2) 불확실성과 조직의 복잡성은 역관계 (수직적 분화 의미)
(3) 불확실성이 높을수록 복잡성이 높다 (수평적 분화의 의미)
* 애드호크라시는 현장 문제해결중심이기 때문에 지원계층의 규모가 작다
* 영국이나 뉴질랜드의 에이전시는 내부시장이 형성되는 경우에 적용가능함
* 보통자치단체 및 특수대학원은 메트릭스 구조의 사례/ 기능별 라인에 계층제 상존
* 팀조직의 도입배경 중 "세계화의 영향으로 인한 조직간 외부연계성 강조" 포함
* 팀조직 도입시 개개인에게 부여되던 업무가 팀으로 확산되어지므로
개인간 업무공백이 해소되나 팀원들의 무임승차현상이 발생할 수 있음
* 팀조직은 관리범위의 형평성보다는 관리범위의 다양성 및 확대가 중시됨
* 팀조직 하에서 평가는 개인의 연공서열보다 성과서열중심 팀중심 보상방식 선호됨
* 팀조직 하에서 기능별 구조에 입각한 전문화보다 구성원들에게 다기능 수행 요구함
* 과업이 단순반복적이면 굳이 팀제가 필요없음
* 네트워크조직은 가상조직 및 임시체제의 속성을 내포함/(대리손실 야기 가능성있음)
* 네트워크조직은 최종성과만을 중시하기 때문에 과정적 통제가 필요하거나
업무성과평가가 어려운 경우에 조직의 효울성 기대하기 힘듦
* 네트워크조직은 실무자 중심의 언더그라운드 조직임 (수직/수평/지리적 통합)
* 네트워크조직은 지식과 정보를 축적하기 보다는 교류를 중시하며 새로운 정보창출
* 네트워크조직은 구조와 계층을 파괴하는 사용자 중심의 서비스지향조직
> 네트워크조직은 느슨하게 연계되있는 외부기관을 직접적으로 통제하기 어렵다
> 네트워크조직은 참여자의 기회주의 행동을 방지하기 위해 감시비용이 많이소요된다
> 네트워크조직은 통합과 학습을 통해 조직경쟁력을 높일 수 있다
> 네트워크조직은 서비스의 품질관리와 안정적 공급이 곤란하다
> 네트워크조직은 응집력있는 조직문화를 갖기 곤란하다
* 학습조직 하에서 선택된 일부구성원들이 아니라 전체 구성원의 역할이 중시됨
* 학습조직 하에서 집단학습을 중시하므로 성과급체계 의미없음
* 학습조직 하에서 업적에 대한 보상보다는 지식에 대한 인센티브 중시됨
* 하이퍼텍스트조직(미들업다운메니지) 노나카 지식창조기업
(중간관리자의 위기하에서 새로운 역할: 지식창출 핵심리더/최고위 실무층 연결고리
* 학습조직은 체제중심 사고이다 (기본단위 통합기능팀/ 구성원의 권한강화 중시)
* 네트워크조직은 시장실패가 아니라 조직실패를 치유하기 위하여 나타남
> 조직실패 (문어발식 정부조직의 팽창)
* 학습조직은 효율성보다 문제해결이 최우선 가치로 등장한다
* 학습조직은 강한 조직문화를 가져야한다 (그렇다고 경계 명백히 하는건 안됨)
* 아지리스는 조직(즉 공식적 조직)이 개인적 심리적 성공경험을 중시하여
인간의 자아가 미성숙상태에서 성숙상태로 발달하는 데 도움을 준다 (틀린문장)
> 미성숙상태를 고정시키거나 조장한다고 주장한다
5) 대표관료제
* 대표관료제는 내부통제가 이루어진다는 명분하에 외부통제를 무력화 하려는 의도가
깔려있기 때문에 거버넌스적 관점과는 거리가 멀다 (즉 국민주권의 원리 위반)
* 관료가 공직에 들어온후 사회화는 1차사회화가 아닌 2차사회화
* 대우공무원제도(상위직급대우) 승진적체 해소 위한 제도 (대표관료제와 무관)
* 국가유공자제도는 소외된 계층이 아니라 국가에 공로가 있는 특정인 (대표관료제x)
* 균형인사지수에는 국가유공자지수가 들어가는 것 주의!
* 크랜츠의 대표관료제 (대표관료제의 개념 -> 비례대표 까지 확대)
> 출신집단 구성비 = 촣인구 구성비율 일치
> 나아가 관료제 내의 모든 직무분야와 계급의 구성비율 까지도 총인구 분포에 상응되게
6) 계선과 막료제/ 위원회 / 우리나라
* 행정농도는 폰디가 사용한 말로서 직접인력에 대한 간접인력의 비율임
* 행정농도가 높을 수록 행정의 민주화가 진전됬다는 말임
* 부청은 계선기관이고 처는 참모조직임
* 독립규제위원회는 엄격한 의미에서는 행정위원회의 한 유형이다
하지만 구분해야하는 문제도 있음
* 행정위원회는 부처직제에서 어느정도 독립성과 중립성을 부여받고 설치되는
합의제 행정관청으로 주로 준입법 준사법 행정적 기능을 수행한다
* 독립규제위원회는 준입법 준사법 업무를 대통령이나 의회의 압력을 받지않고 다룸
* 국무총리소속 행정위원회 (권익위/ 공정거래위/ 금융위원회)
* 부처소속 행정위원회 (중앙노동위원회/ 소청심사위원회)
* 독립소속 행정위원회 (중선관위/ 금융통화위원회/ 국가인권위원회)
* 독립규제위적 성격 (공정거래위원회/ 중앙노동위/ 중선관위/ 금융통화위원회)
* 브라운로우위원회에서는 미국의 독립규제위원회를 머리없는 제4의 정부라 비판
* 위원회는 정책의 안정성 일관성 계속성을 보장한다(위원교체 온건할 때)
* 보조기관은 계선하부조직(국장 실장) 보좌기관은 참모조직
* 공무원노조 관련 업무는 행안부가 담당함
* 공기업 평가는 국무총리실이 아니라 기획재정부 장관 소관
7) 공기업
* 공기업의 유형 (정부부처형(우체국) 주식회사형(한전) 공사형(철도공사))
* 주식회사형은 5할이상 정부출자 공사형은 전액 정부출자 공사형이 이상형
* 감사위원회 설치 (시장형 공기업 의무사항/ 준시장형 준정부기관 임의사항)
* 상임이사는 공기업이든 준정부기관이든 모두 해당기관장이 임명
* 시장형 공기업(가스 전력 공항 항만 석유 난방 수력원자력 도로x 철도x )
* 준시장형 (마사회 석탄 철도 주공 도로x)
* 공공기관 운영에관한 법률에 따르면 기재부 장관은 매년 기관구분후 지정고시해야
* 이사회의장 (2조이상 공기업 : 선임비상임이사) (2조미만공기업,준정부기관 : 기관장)
* 준정부기관은 영리추구가 아닌 공익실현을 목표로 함
* 공기업은 자체수입액이 총수입액의 2분의 1 이상은 공공기관중에서 정한다
* 지방공기업법 당연적용사업
> 수도(마을상수도제외) 궤도(도시철도포함) 자동차운송 지방도로(유료만)
> 하수도 주택 토지개발사업
8) 책임운영기관
* 일체의 임용권은 중앙행정기관의 장이 가지고 다만 그 일부를 위임할 뿐임
* 책임운영기관은 성과중심의 조직이지만 실제로는 책임의 모호성이 한계임
* 종사자에 대한 임용시험은 기관장이 담당
* 중요사항 평가 위하여 안행부장관소속 하에서 책임운영기관위원회 둠
* 기관장의 경우 5년 이내 2년이상의 계약직으로 임명
* 특별회계는 계정별로 중앙행정기관장이 운용/ 기재부장관이 통합하여 관리함
* 행정형기관 및 기업형 기관의 구분을 폐지하고 6가지로 유형 구분화
* 계급별 종류별 정원은 책임기관장이 제출한 계획에 따라 중앙행정기관장이
안행부 장관과 협의하여 부령 또는 총리령으로 정한다
> 기관별 총정원은 대통령령으로 정한다
> 직급별 정원은 기본운영규정에 규율한다
* 책임운영기관 하부조직의 설치와 분장사무는 기본운영규정으로 한다
* 책임운영기관은 정부조직이라서 공공기관의 운영에 관한 법률규정 규율 받지않음
* 종래의 행정형 및 기업형 기관 구분이 없어졌다
18. 조직과 환경
1) 거시조직론
* 환경
> 이머리 (복잡성과 불확실성)(평온무작위/평온집약/교란반응/격동의장)
> 이머리 (가장안정적/ 약간복잡 장기전략수립/ 동태적환경/ 예측이어려운 환경)
> 캇츠 앤 칸 (연속선 상에서 특정한 환경의 위치가 결정됨)
> 바크 (기업체의 시장을 준거로 분류)
> 스캇 (두가지 접근 (불확실성 수준 접근) (조직자원의존도 접근))
> 스캇 전략적이론 (완충(분류 비축 형평화 예측 성장) 연결(경쟁 계약 합병 권위주의))
* 조직군생태학 이론의 분석단위는 개인 하위조직 조직 조직군 등의 분석이 가능함
* 공동체 생태학이론은 조직관리자들간의 연대에 의한 환경관리과정을 설명함
(분석수준 조직군/ 환경인식 임의론)
* 조직군생태학이론에서는 외부환경의 선행원인에 의하여 조직의 변화가 나타나므로
(변이-선택-보존) 시계열적 종단분석에 의해서만 조직변화 설명할수 있다 전제함
* 환경결정론과 수동적적응론으로 나누기도 함 ex) 상황의존-수동적적응
* 대리인이론은 공무원에대한 불신을 전제하기에 주체의식(사명감 등)과 안어울림
* 대리손실에 대한 처방으로서 규범과 신념의 내재화도 포함!!!
* 윌리암슨의 거래비용 (기능론적 u가설에서 탈피 m형 제안 (사업부제))
* 윌리암슨이 계층제가 효과적이라 본 이유(제한된 합리성 완화/ 기회주의 희석)
(정보밀집성(편재) 및 자산특정성(전속성) 극복)
* 자원의존이론이란 희소한 자원에 대한 통제력 여하가 조직역량 결정함을 보여줌
* 로렌스와 로쉬는 상황적응이론을 통해 분화와 통합을 강조함
* 로렌스와 로쉬는 환경변화에 따라 조직구조가 선택되고 효과성이 결정됨을 주장
* 참여관리론은 60년대 이후 후기인간관계론과 연관
* 신제도론은 제도적 제약을 인정하지만 결정론이 아니라
결정론적 거시론과 임의론적 미시론을 연계시킨 절충론적 관점
2) 혼돈이론
* 혼돈이론은 혼돈과 무질서를 통제와 회피의대상이 아닌 기회로 인식함
* 이중적 순환학습이란 학습을 위한 학습-긍정적 환류와 부정적 환류의 종합인식
* 혼돈이론은 결정론적인 비선형적 동태적 체제에서의 불규칙적 행태에 대한 연구이다
19. 조직혁신
1) 목표관리제
* 목표관리제는 ppbs의 대체제도로 도입됨/ 과업성과를 동기화하는 관리제도
* 목표관리제는 다면평가의 기초를 제공함/ 개인보상도 중요하지만 팀워크도 강조
* 목표관리제는 결과지향적이며 구체적이고 양적인 목표를 중시함
* 목표관리제는 경쟁이나 갈등보다도 협동적노력의 극대화를 추구함
* 목표관리제는 합리적인 분석이 아니라 경험이나 상식에 의존
* 목표관리제는 계선중심의 폐쇄적이며 단기적이며 정책집행중심적인 관리
* 목표관리제는 수평적 의사소통체계보다 수직적인 그섯을 개선하는데 유리함
* 목표관리제는 개별부서 중심이고 목표달성수단까지 구성원의 참여로 결정
* 목표관리제 하 평가대상은 최종효과(아웃컴,기대효과)이 아닌 일차적 산출(아웃풋) 임
* 단위부서별 순차적 상향적 목표설계
* 목표관리제는 자아실현인이나 y이론 인간관계론을 토대로하는 것이다
* 목표관리제는 드러커에 의해 소개되었으며 닉슨대통령에 의해 연방정부에 도입됨
* 목표관리제는 부하직원들의 과업수행 방향 기준을 제시함으로써 행정의 통일성확보
* 목표관리제는 현실적으로 개별부서 중심이고 전체적 관점의 생산성향상은 요원함
* 목표관리제에서의 구체적목표는 사업자체 혹은 부서별 활동이다
* 목표관리제는 양적관리이며 품질관리전략은 아니다
* 목표관리제는 역할모호성 및 역할갈등 감소/ 일과 사람의 조화수준을 높인다
2) 조직발전/전략적관리/위기관리/tqm
* 감수성훈련은 티그룹이라는 소집단 중심으로 실시
* 감수성훈련은 실험실에서 이루어지는 것이므로 실제근무장소로의 전이가 어려움
* 조직발전은 구조 기능 등이 아니라 구성원의 "행태"를 바람직한 방향으로 변화시킴
* 전략적관리체제(스왓)은 하버드 정책모형과 연관됨
* iso14000(환경경영) iso26000(사회적 책임)
* tqm의 특징 (정성적, 과정중심, 예방적 통제, 집단중심, 유기적구조에 적합)
* 티큐엠에서는 전통적으로 고객의 욕구를 전문가가 파악한 것과는 달리
고객이 자신의 욕구를 직접 진단하고 평가한다
* 티큐엠을 발전시킨 데밍은 엠비오의 폐지를 주장
* 데밍에 따르면 티큐엠은 산출의 질을 제고시키기 위한 과정에 대한 통계적 통제기법
* 티큐엠은 공공부문의 비시장성 비경쟁성의 특성상 도입이 곤란하다는 지적도 있음
* 행정품질상제도 (우리나라 지식경제부의 국가품질상)는 이미 도입되었음
* 조직발전은 성장이론 편견반영/ 기존권력구조강화에 악용 가능성
* 조직발전은 외부의 전문가들이 참여하는 하향적 관리방식이다
* 전략적 관리의 주요특징
> 모든 문제는 추상적이고 익숙하지 못함
> 공식적 유인책과 목표달성의 인과관계는 느슨하다 (직결된다 -> 전통적 관리)
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