● 조 직
1. 경영조직의 본질
1) 경영조직의 성격
(1) 경영조직의 의의
계획화 과정에서 설정된 목표를 효과적으로 달성하기 위해서는 우선 그에 필요한 활동과 업무를 결정하고 그것을 각 구성원들이 분담하도록 하는 체계적인 조직이 업무를 결정하고 그것을 각 구성원들이 분담하도록 하는 체계적인 조직이 갖추어져야 한다. 이처럼 조직이 목표를 달성하기 위하여 체계적으로 움직이도록 하는 것은 경영자가 수행해야 할 기능 중의 하나인 조직화 과정(organizing process)이다.
조직(organizing)이란 공동의 목적을 달성하기 위하여 필요한 여러 가지 활동을 분담하고 상호 간에 협조하여 수행하는 집합체를 말한다.
이러한 정의에는①사람들의 집합체 ②분업 ③공동작업 ④공동목적 등 네 가지 요소로 구성되어 있음을 볼 수 있다.
이러한 조직에는 두 가지의 의미가 내포되어 있는데, 하나는 구조적인 것(organization)이고 다른 하나는 과정 적인 것(organizing)이다. 전자의 의미로 쓰일 때는 기업이나 혹은 학교와 같이 공식 조직(formal organization) 그 자체를 구조적 측면에서 본 것이고, 후자의 경우는 전자의 조직구조를 형성하기 위한 조직화 과정을 의미하게 된다. 그러므로 구조적 의미로서의 조직이란 조직화 과정의 최종 결과로 등장한 것으로서 조직목표의 달성을 위한 수단이 되는 조직체를 말한다.
한편 조직화(organizing)란 조직이 수행해야 할 제 업무와 활동을 분류하고, 각 구성원들에게 의하여 수행될 직무와 권한 관계의 구조를 설계함으로써 그 결과를 효과적으로 조정하여 통합해 나가는 실천과정의 일부분이라 할 수 있다. 따라서 조직화에는 일반적으로 ①계획된 목표를 달성하는 데 필요한 구체적인 활동을 설정하고 ②그 활동을 개개인이 수행할 수 있도록 일정한 패턴이나 구조를 집단화시킨 다음 ③그 활동을 특정한 직위나 사람들에게 배분함과 동시에 그러한 활동의 조정 수단으로써 책임․권한 관계를 확정하는 등의 과정과 관련되어 있다.
이와 같이 조직화 과정은 조직목표를 달성하기 위한 필수 불가결한 활동이 되고 있음은 물론, 경영자에게 있어서는 계획 활동 다음으로 수행되는 중요한 직능이 되고 있다.
(2) 경영조직의 목적
경영자는 기업의 목적을 달성하기 위하여 조직을 합리적으로 구성하고 운영하는 능력과 관리기술을 가져야 한다. 근대 경영의 조직 목적은 다음과 같다.
①각 기업 또는 각 조직단위 목적을 능률적으로 유효하게 달성할 수 있도록 조직의 각 구성원 간의 협력관계를 확립할 것.
②각 개인의 창의력을 충분히 발휘시켜 적극적으로 기업 목적에 공헌할 수 있는 조직을 마련할 것.
③각 개인의 책임체계를 확립할 것.
④기업의 성장을 촉진하고 또한 그것에 대비할 수 있는 조직을 마련할 것 등이다.
기업의 경영조직은 다수의 조직단위로써 이루어진다. 따라서 모든 경영자, 관리자, 그리고 감독자는 자기의 부문 조직을 합리적으로 마련하고 또한 이것을 운영할 책임을 지니고 있다. 그러므로 각 경영자는 자기의 조직단위에 대한 합리적인 운영에 유익하도록 조직의 스태프 전문가의 전문적 지식을 적극적으로 활용하도록 노력하지 않으면 안 된다.
2) 경영조직의 구성요소
기업을 더욱 효과적으로 운영하기 위하여 조직의 유효성을 높이고 나아가 기업 목표를 달성하기 위해서는 조직 요소가 합리적으로 구성되어야 한다. 이러한 조직화 과정에서 고려해야 할 조직의 다섯 가지 기본 요소는 다음과 같다.
(1) 직무(job)
직무는 직능(function)이라고도 하는데, 이는 조직 구성원들에게 각각 분할된 업무(work)의 기술적 단위 또는 업무의 총체(집합)를 말한다. 직무는 각 개인이 차지하는 직위가 기업의 목적 달성에 공헌하기 위하여 책임을 지는 특정한 종류 및 범위의 일로서 직무수행에는 필연적으로 책임과 권한이 수반된다.
(2) 권한(authority)
권한이란 할당된 직무를 수행하거나 타인으로 하여금 수행하도록 하는 데 필요한 공식적(formal)인 힘 또는 권리(right)를 말한다. 직무를 수행하는데 필요한 권한은 다음과 같은 성격을 갖는다.
첫째, 권한은 스스로 수행하기 위한 것이므로, 직무 없는 권한이나 권한 없는 직무는 생각할 수 없다.
둘째, 권한은 스스로 직무를 수행할 수 있는 힘일 뿐만 아니라 자신의 결정에 타인을 따르게 할 수도 있는 힘이다. 그러므로 경영자가 기업을 효과적으로 수행할 수 있기 위해서는 경영자의 리더십과 하부의 협력적 태도 등의 인간관계의 요건이 필요하다. 이것을 비공식 권한(informal authority)이라 한다.
셋째, 권한은 조직 내에서 공적으로 보장된 것이어야 한다.
이러한 권한이 어떻게 발생되는지에 대한 권한의 원천은 업무수행과정에 있어서 중요한 의미를 갖는다. 권한의 원천에 대해서는 상위계층으로부터 하위계층에게 위양 된다는 권한 위양설(delegation theory), 하위계층이 수용함으로써 비로소 성립될 수 있다고 보는 권한수용설(acceptance theory) 그리고 권한은 직능에 의하여 규정되고 발생한다는 직능설(function theory)등이 있다.
(3) 책임(responsibility)
책임이란 일정한 직무와 주어진 권한을 일정한 기준에 따라 수행해야 할 의무(obligation)를 말한다.
직무는 적절한 권한 위양과 함께 하위계층에게 위양 될 수 있지만, 책임은 위양될 수 없다. 따라서 조직의 목적은 각 개인의 책임체제를 확립하는 데 있기 때문에 책임 표준을 될 수 있는 한 구체적으로 정할 필요가 있다. 직무, 권한 및 책임의 3자는 그 범위를 같이 한다.
(4) 직위(position)
직위는 조직상의 지위이다. 직위에는 조직의 구성원들이 수행하여야 할 일정한 직무가 할당되고, 그 직무를 수행하는데 필요한 권한과 책임이 구체적으로 규정되어 있다. 즉 직위는 기업의 목적 달성에 필요한 기업의 한 기관으로서 각 구성원을 조직과 관련시킬 때 발생하는 개념이다.
직위는 크게 구분하여 관리 직위와 작업 직위의 두 가지가 있다.
(5) 상호관계의 설정
조직이 합리적으로 편성하기 위해서는 각 직위 상호 간에 발생하는 직무의 범위 및 권한, 책임의 중복 및 모순관계를 방지하여야 할 뿐만 아니라 직위 상호 간의 모든 관계를 합리적으로 설정할 필요가 있다. 각 직위가 다른 직위에 갖는 관계는 유형에는 라인 관계, 스태프 관계, 직능적 권한(function authority) 관계 및 병존적 권한(concurrent authority)관계 등이 있다.
특히 조직이 안정을 유지하기 위해서는 조직 내 어느 개인, 어느 부서를 막론하고 부여받은 권한과 책임이 동등해야 하는데, 이를 소위 ‘권한과 책임의 등가 원칙’이라고 부른다.
그러나 실제로 이 원칙이 잘 지켜지지 않는다. 그러므로 경영자의 중요한 과업 중의 하나는 권한, 책임, 의무가 서로 균형을 유지하도록 하는 일일 것이다. 이를 해결하기 위한 한 가지 방안은 과정 관리(process management)를 지양하고 목표관리를 도입하여 부하들에게 목표 달성의 책임을 스스로 지도록 한다면 권한에 상응하는 책임의 문제는 자연히 해결될 수 있을 것이다.
이 조직의 구성요소 중에 가장 중심은 직무이다. 직무는 일과 사람이 결합되어 조직을 형성한다. 직무는 책임과 권한의 출발점이 되고 있으며, 책임은 의무를 수반하기 마련이다. 이러한 관점에서 하나의 직무에 권한․책임․의무와 삼면 등가의 관계가 있음을 나타낸다.
3) 경영조직의 각종 구조
(1) 공식 조직과 비공식 조직의 의의
공식 조직(formal organization)이란 일정한 목표를 합리적으로 달성하기 위하여 인위적․의식적으로 만들어진 기업의 조직도(organization chart)나 사규 혹은 직제에 규정된 조직을 의미한다.
이에 반하여 비공식 조직(information organization)은 조직 내에서 개인과 집단의 본능적인 욕망이나 사회적 욕구를 충족시키기 이해서 자연발생적으로 형성된 자생적 조직을 뜻한다.
사이먼(H. A. Simon)은 일찍이 비공식 조직을 “공식 조직 내에서 결정에 영향을 주면서도 공시적 구도에서도 생략되어 있거나 그것과 일치하지 않는 조직 내의 대인관계”라고 표현함으로써 그 기능의 중요성을 역설한 바 있다. 그러나 비공식 조직의 존재가 처음으로 인식된 것은 메이요(GE. Mayo) 교수 등에 의한 호손 실험(Hawthorne experiment)이 실시된 이후이다.
따라서 공식 조직과 비공식 조직은 상호 공조하면서 분리할 수 없는 필연적인 요소이기 때문에, 만일 경영자가 공식 조직에만 집착한다면 오히려 조직의 발전에 해가 되는 일이 발생할 수 있다. 따라서 경영자는 비공식관계가 공식조직에 유익한 영향을 미칠 수 있음을 인식하여야 한다. 그러므로 기업이 비공식 조직에 어느 정도 관심을 갖고 방침을 세우느냐에 따라 조직운영의 성패가 좌우된다고 보아도 틀림이 없을 것이다.
(2) 비공식 조직(인포말 informal, 자생적 조직)의 역할
․비공식 조직의 경영활동에서의 긍정적인 역할
①비공식적 조직은 집단이 중요시하고 있는 문화적․사회적 가치를 영속화시켜 집단 결속을 보존시켜 준다.
②비공식 조직은 공식 조직으로부터 얻을 수 있는 귀속감과 안정감을 제공해준다.
③비공식 조직은 구성원들 간의 의사소통체계를 촉진시킨다.
④비공식 조직은 집단 내․외의 행동을 규제하고 그에 영향을 줌으로써 사회적 통제를 가한다.
․비공식 조직의 경영활동에서의 부정적인 역할
①지나친 비공식조직의 활성화는 조직 문화에 방어적이며 변화에도 저항적인 태도를 갖게 되어 조직 발전을 저해할 수 있다.
②비공식 집단 구성원들 간에 유언비어와 동조(conformity)를 촉구함으로써 종업원의 창의와 솔선을 방해할 수 있다.
③비공식 집단이 그들의 목표만을 추구하게 되면 자연히 공식 집단의 목표가 소홀히 될 우려가 있어 마찰이 발생된다.
2. 경영 조직화의 과정과 원칙
1) 조직화의 중요성과 단계
(1) 조직화의 중요성
경영자는 어떠한 규모나 유형의 조직에서도 효과적인 조직화를 통하여 경영성과를 높여야 한다. 왜 조직화를 해야 되는가, 경영자는 조직화를 훌륭하게 함으로써 다음과 같은 효과를 얻을 수 있기 때문이다.
①업무의 흐름을 명확히 한다.
②개인별 직무에 대한 지침을 제공한다.
③각 직무를 성공적으로 수행하기 위한 행동체계를 마련하여 계획 수립과 통제에 도움이 된다.
④의사소통과 의사결정을 위한 경로를 수립한다.
⑤직무의 중복과 과업에 대한 갈등을 제거해 준다.
⑥각 구성원의 활동을 조직목표에 연결시킴으로써 직무수행성과를 증대시킨다.
(2) 조직화의 단계
경영자는 조직화 과정에서 하여야 하는 의사결정은 다음과 같은 5단계를 거친다.
①제1단계 : 전체 업무의 명확화
조직의 목표를 효과적으로 하기 위해서는 우선 수행되어야 할 전체 업무(work)를 명확히 파악해야 한다.
②제2단계 : 직무의 분할
조직 전체의 업무를 개인이나 집단에 의해 적절히 수행할 수 있도록 논리적으로 분할한다.
③제3단계 : 직무의 집단화 - 부문화
구성원들을 그들이 맡은 업무의 성격에 따라 유사하거나 관계가 깊은 사람들은 집단화하여 관리해야 한다. 이를 부문화(departmentalization)라고 부른다.
④제4단계 : 조정
구성원들의 일들이 통일되고 조화된 전체로 조정되기 위한 메커니즘을 설정한다. 따라서 조직전체의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 조직 내의 독립적인 부문들에 의해 조정(coordination)이 필요하다.
⑤제5단계 : 수정
조직의 효율을 감시하고, 유지하거나 증진을 위해 피드백 과정인 수정단계가 있어야 한다. 조직화는 지속적인 과정이기 때문에 앞의 4단계에 대해 정기적인 평가가 필요하다.
조직이 성장하고 상황의 변화에 적응하기 이해서는 그때마다 유효성과 능률성이 유지되도록 조직구조도 변경되어야 할 것이다.
2) 조직화의 단계
경영자는 조직의 구성원들이 맡은 직무를 능률적으로 협동하여 수행함으로써 기업의 목표를 효과적으로 달성하도록 일정한 원칙에 의하여 조직화를 하여야 한다. 조직화의 원칙은 조직의 편성과 조직의 발전에 있어 지켜야 할 원리이다. 그러나 이러한 조직화의 원칙은 조직의 규모나 환경에 따라서 변화될 수 있다.
가장 널리 알려진 조직관리의 일반적 원칙을 제시하면 다음과 같다.
(1) 전문화의 원칙(principle of specialization)
이는 조직 구성원에게 가능한 한 가지의 특정업무를 전문적으로 수행하도록 일을 분담시켜야 한다는 원칙이다. 전문화의 원칙을 “분업의 원칙”이라고도 하는데, 분업과 동시에 전문화가 달성되므로 양자는 동의어로 사용될 수 있다.
일반적으로 업무의 전문화를 수행함으로써 성과가 단기간에 증대될 수 있다. 그러나 장기적인 관점에서는 각 구성원들의 자기실현의 기회를 저지하고 잠재력을 개발할 기회를 박탈한다는 점에서 문제가 있다.
(2) 권한과 책임의 원칙(principle of authority responsibility)
조직에서 각 구성원의 직무 분담에 관한 책임과 권한의 상호관계를 명확히 하여야 한다는 원칙이다. 이는 조직 구성원에게 직위에 따른 직무가 할당되면 그 직무를 수행할 수 있는 권한이 주어져야 하고 권한 행사의 결과에 대한 책임도 함께 수반되어야 한다는 것이다.
그러므로 이 원칙은 “권한과 책임의 대응원칙” 또는 “직무 삼면 등가의 원칙(권한․책임․의무)”이라고도 불린다.
(3) 권한 위양의 원칙(principle to delegation of authority)
권한을 가지고 있는 상위자가 하위자에게 직무수행에 관한 일정한 권한까지도 위양 하는 것을 말한다.
이러한 원칙은 조직의 규모가 확대되고 복잡하게 되어 상위자에게 권한이 집중되는 경우에, 상위자는 일상적이고 세부적인 업무에 대한 권한의 일부를 하위자에게 위양함으로써 보다 중요한 업무에 전념할 수 있게 된다. 이를 “예외의 원칙(principle of exception)"이라 한다. 따라서 하위자는 위양 받은 범위 내에서 자유롭게 권한을 행사하여 창의적으로 업무를 수행할 수 있어 사기진작을 도모할 수 있다.
(4) 감독 한계의 원칙(principle to span of control)
능률적인 감독을 하기 위해서는 한 사람이 지휘․감독할 수 있는 부하의 수를 적정하게 제한해야 한다는 원칙이다. 감독의 범위가 너무 광범위한 경우에는 의사소통 및 감독과 조정이 곤란해져서 조직 능률이 저하되고, 반면에 감독의 범위가 너무 적을 때는 지나친 감독으로 인하여 하위자의 창의와 자주성의 발휘가 방해된다.
적정한 감독의 범위에 대해서는 일정한 기준이 있는 것이 아니며, 그것은 관리자의 개인적 능력 차이, 직무내용, 하위자의 능력, 의사소통의 난이도 등 조직의 여건에 따라 결정되어야 하겠지만 일반적으로 상위직위에서는 4～8명, 하위직위에 있어서는 8～15명이 적당하다.
(5) 명령 일원화의 원칙(principle of unity of command)
이 원칙은 각 구성원에게 분담된 업무가 조직의 공통 목표에 결부되고 또한 조직질서를 유지하기 위하여, 한 사람의 하위자는 1인의 직속 상위부터 명령 지시를 받아야 한다는 원칙이다. 만약 명령계통이 일원화되지 못하여 이중적인 체계가 형성된다면 명령에 복선이 생겨서 조직의 질서가 혼란해지고, 나아가서는 각 구성원의 책임이 모호해지게 되어 조직 능률이 저하되기 마련이다.
그러나 이 명령 일원화의 원칙만을 고수할 경우에 부하의 통솔이 전문적인 지식과 기능의 분화로 말미암아 불가능하게 될 수도 있으므로 스태프의 적절한 활용을 위해 라인과 스태프 조직의 도입이 필요로 되는 바, 이 경우 스태프에게는 기능적 지시, 통제의 권한이 허용된다.
(6) 직무화의 원칙 (principle to functionalization)
이는 전문화의 원칙에 따라서 부문화(departmentation)를 할 경우에 업무의 종류와 성질에 따라 업무를 분류하는 것을 말한다. 종래의 인간 본위의 조직 형성을 탈피하여 직능 중심의 조직을 형성할 수 있도록 직무를 분석하여 직무에 맞게 사람을 충원(staffing)을 해야 한다는 데 이 직무화 원칙의 취지가 있다.
그러므로 직무에 따라 적합한 사람이 선발․배치되면 조직은 보다 효율적으로 성과를 달성할 수 있을 것이다. 그리고 이와 같은 원칙에 의해서 관리조직을 형성해 나가는 제도가 직계제도(job classification system)이다.
(7) 조정의 원칙(principle of coordination)
조직의 각 구성원이 분담하는 업무가 기업 전체적인 관점에서 가장 효과적으로 수행될 수 있도록 상호 통합되어야 한다는 원칙이다. 현대경영은 조직의 능률을 향상하기 위하여 전문화의 원칙과 부문화를 추구하고 있다. 이로 인하여 부문 간에 상이한 목표로 인하여 발생할 수 있는 마찰을 최소화하고 협동적인 인간관계를 통해 조직운영에 효율성을 제고하기 위해서는 조정의 원칙이 불가피하다.
3. 경영조직구조의 유형
조직의 형태는 다양한 양상을 이론적으로 보여주고 있으나, 이는 전통적인 형태와 특수적 형태로 집약화될 수 있다. 전통적인 형태로는 기본 형태와 이를 보완한 조직유형을 둘 수 있는데 기본형 태란 조직이 형성되는 가장 기본적 형태로서
①라인 조직(line organization)
②기능 조직(functional organization)
이 이에 해당되고 이들 기본 형태를 보완하기 위한 조직형태로는
①라인 앤드 스태프 조직(line and staff organization)
②위원회 조직(committee organization) 이 해당된다.
기타 조직형태는 특수형태의 범주에 포함되는데, 이에는 동태적인 조직 환경에 대응하기 위한 ①프로젝트 조직(project organization) ②매트릭스 조직(matrix organization) ③사업부 제조직(divisional organization)이 해당된다.
1. 전통적인 조직유형
조직구조의 기본 형태에는 라인 조직, 기능 조직 및 라인과 스태프 조직 등 세 가지 형태가 포함된다.
1) 라인 조직(line organization)
라인 조직은 명령 일원화의 원칙을 중심으로 사위자의 권한과 명령이 직선적 또 계층적으로 하위자 또는 일선 작업자에게 직접 전달되는 조직구조이다.
여기서 하위자는 상위자의 권한 위양이나 명령 없이는 활동을 할 수 없는 단순한 조직형태로서 편성하기가 쉽다. 이와 같은 조직은 중소기업이나 서비스 기업 형태에서 많이 이용되며, 군대에서 기본적이 구조로 채택하기 때문에 군대식 조직(military organization) 또는 직선식 조직, 수직적 조직이라고도 한다.
라인 조직은 다음과 같은 장․단점을 지닌다.
(1) 라인 조직의 장점
①명령지휘계통이 단순하다.
②각 구성원의 책임, 의무 및 권한이 명확히 규정된다.
③경영 전체의 질서를 확립할 수 있다.
④의사결정의 신속성을 기대할 수 있다.
(2) 라인 조직의 단점
①감독자가 여러 업무에 책임을 지므로 전문화가 결여되어 있다.
②감독자는 만능이 되어야 하므로 감독자 양성이 어렵다.
③각 부문 간에 있어서 독립성이 강하므로 유기적인 조정이 어렵다.
④하위관리자의 의욕상실과 창의력이 결여되는 단점이 있다.
2) 기능식 조직(functional organization)
기능식 조직은 라인 조직의 단점을 보완하기 위하여 테일러(F.W.Taylor)의 기능식 직장(functional foremanship) 제도에서 출발하였다. 이는 수평적 분화 관계에 중점을 두고 관리자의 업무를 기능화의 원칙 또는 기능별 전문화의 원칙에 따라 부문별로 전문적인 관리자를 두고 지휘․감독하는 조직형태이다.
이 조직은 기능별 부문화에 의해 관리 직능을 분화하여 기획 직능과 집행 직능으로 나누어 작업능률의 효과를 증대시키기 위해 전직 능의 유기적인 연결을 도모한다는 점이 그 특징이라 할 수 있다.
기능식 조직이 갖는 중요한 장․단점을 정리하면 다음과 같다.
(1) 기능식 조직의 장점
①종업원 양성기간을 단축시킨다.
②각 종업원에게 정확한 과업을 부여할 수 있다.
③종업원에 대한 작업지도가 쉬워 미숙련공을 활용할 수 있다.
(2) 기능식 조직의 단점
①명령 통일의 원칙이 제대로 확립되지 않아 전체의 질서가 문란해질 수 있다.
②전문적 기능에 대한 합리적인 분할이 불확실한 경우에 책임전가의 위험이 있다.
③각 기능이 지나치게 전문화되면 간접 관리비가 증대된다.
3) 라인 앤드 스태프 조직(Line and staff orgazination)
과학적 관리법의 운동을 적극적으로 지원한 에머슨(H. Emerson)은 테일러의 기능식 조직의 형태를 변형․개발시켜 라인 앤드 스태프조직을 제안하였다. 이 조직은 테일러의 기능식조직의 기능화의 원칙과 명령의 일원화 원칙을 조화시켜 스태프의 권한을 조언, 제지, 조력에 한정시켜 고려한 조직 형태이다.
따라서, 이는 참모식 조직이라고도 하며, 이 조직형태에서 스태프는 기획․조사․연구부문에서 라인 활동의 전문적 사항에 대하여 조언하는 권한을 가지고 있으며, 라인은 라인의 전형적인 명령과 집행을 가짐으로써 근본적인 기능 조직의 단점을 보완하고 있다. 라인 스태프 조직은 라인 조직의 기본을 유지하면서 스태프의 조언 기능이 부가되어 있다.
(1) 장점
①직능에 대한 전문적 지식을 활용하면서 명령 일원화의 원칙을 유지할 수 있다.
②라인 부문 관리자들은 스태프의 전문적 지식 및 경험의 지원을 받을 수 있어 더 효과적인 활동이 가능하다.
③라인 조직이 유지될 수 있어 라인 조직의 장점을 지닌다.
(2) 단점
①라인과 스태프 조직 간의 마찰이 발생하면 경영활동의 수행에 장애가 된다.
②스태프 조직의 설치로 인한 간접비가 증대된다.
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