● 조직몰입
: 조직의 목표와 가치관의 수용, 조직을 떠나지 않으려는 애착, 조직에 충성하고 공헌하려는 의지 등의 감정적 몰입 내지는 마음으로부터의 충성
(1) 감정적 몰입
: 조직구성원이 조직에 대한 감정적 유대를 형성하여 조직에 남아있으려는 것을 감정적 몰입이라고 한다.
(2) 지속적 몰입 (경제적 몰입)
: 다른 조직에 가는 것보다 남아있는 것이 훨씬 낫거나 혹은 다른 대안이 없기 때문에 조직에 남아있으려고 하는 태도
(3) 규범적 몰입
: 조직에 남아있는 것이 조직에 대한 의무라거나 혹은 도덕적이나 윤리적 이유로 조직에 남으려는 것을 의미
● 조직시민행동
: 직접적인 보상이 없어도 조직을 위해 희생하고 자발적으로 열심히 일하려고 하는 것
● 태도변화의 과정
(1) 해빙
: 개인이 지니고 있던 습관, 전통 등의 옛날 방식을 깨트리는 것
(2) 변화
: 새로운 유형의 행동들을 받아들이는 과정
a) 순종
: 한 개인이 다른 집단이나 개인의 우호적 반응을 얻기 위해 혹은 나쁜 반응을 회피하기 위해 그들의 영향력을 수용하는 것
b) 동일화
: 다른 집단과 관계가 자기의 일부를 형성한다고 생각하여 다른 집단이나 다른 사람의 영향력을 수용하는 것
c) 내면화
: 다른 집단이나 사람의 주장이 자신의 가치체계에 부합되어 합당한 것으로 받아들여질 때 일어나는 것
(3) 재동결
: 새로운 태도나 행위가 지속적으로 작용하여 고착화되어가는 과정
* 조직의 태도변화방법
: 설득, 공포의 유발과 감축, 인지부조화의 유발 등
● 성격 _ 빅 파이브 유형
(1) 외향성 (extroversion)
(2) 조화성 (agreeableness)
(3) 성실성 (conscientiousness) [모든 부문에서 우수]
(4) 정서안정성 (emotional stability)
(5) 개방성 (openess to experience)
● 마키아밸리즘
: 목표를 달성하기 위해 각종 수단과 방법을 가리지 않는 성향
● 자존감
: 자기 자신을 좋아하거나 싫어하는 수준
* 자기효능감 (self - efficiency)
: 개인이 특정과업을 잘 수행할 수 있다는 자신에 대한 믿음
● 셀프모니터링
: 자신의 행동을 외부 상황적 요인에 적응시키는 개인의 능력
→ 셀프모니터링 능력 ↑ → 외적 상황에 적응을 잘함
● A타입과 B타입
(1) A타입
: 참을성이 없고 욕망이 크며 완전주의적인 성향
→ 단기성과
(2) B타입
: 여유를 즐기며 참을성이 많은 성향
→ 장기성과
● 동기부여
(1) 내용이론
a) Maslow 욕구단계이론
b) Alderfer ERG 이론
c) Meclelland 성취동기이론
d) Herzberg 2요인이론
(2) 과정이론
a) Vroom 기대이론
b) Adams 공정성이론
c) Locke 목표설정이론
d) Deci 인지적평가이론
● Maslow의 욕구단계이론
: 인간의 욕구를 생리적욕구, 안전욕구, 소속(사회적)욕구, 존경욕구, 자아실현욕구로 5단계로 분류했으며 단계적 원리와 결핍의 원리를 기초로 함
→ 충족된 욕구는 더 이상 동기요인으로 작용하지 않음 (결핍의 원리)
(단, 자아실현 욕구는 충족될수록 더 큰 자아실현의 욕구가 생김)
● Alderfer의 ERG 이론
: 존재욕구, 관계욕구, 성장욕구로 구분
→ 좌절, 퇴행 요소를 가미하였음
즉, 고차원의 욕구가 만족되지 않거나 좌절되면 저차욕구에 대한 욕망의 정도나 중요성이 더 커지게 되는 것
* 매슬로우는 한 시점에 한 욕구가 발생한다고 생각하였으나 알더퍼는 둘 이상의 욕구가 동시에 발생할 수 있다고 주장. 또한, 저차욕구가 충족되지 않더라도 고차욕구를 충족할 수 있다고 주장
● Meclelland의 성취동기이론 (개인차를 인정)
: 생존욕구 이외의 모든 욕구들은 학습된 것으로 개인에 따라 상이하게 나타난다고 주장하였다.
* 욕구 중 사회문화적으로 습득된 욕구
: 성취욕구, 권력욕구, 친교욕구 → 그중 성취욕구를 강조
(1) 성취욕구
: 위험이나 노력을 무릅쓰고 무엇을 성취하려는 욕구
→ 달성가능한 수준으로 설정. 피드백을 원함
(2) 권력욕구
: 개인중심적 욕구와 사회중심적 욕구로 구분
→ 매클리랜드는 사회중심적 권력욕구가 조직의 경영에 가장 중요하다고 강조
(3) 친교욕구
: 소속욕구라고도 하며 타인과 친교관계를 맺고 유지하고자 하는 욕구
● 허즈버그의 2요인이론 (직무충실화 이론의 모태)
: 동기요인(만족요인)과 위생요인(불만족요인)으로 구분
(1) 위생요인
: 개인의 불만족을 방지해주는 효과를 가져오는 요인들을 의미
→ 주로 임금, 안정된 직업, 작업조건, 지위, 경영방침 등 직무의 환경 관련
(2) 동기요인
: 개인으로 하여 열심히 일하게 하고 성과도 높여주는 요인
→ 직무의 내용과 관련된 것으로 성취감, 인정, 책임감, 성장, 발전 등
* 만족의 반대는 불만족이 아닌 만족하지 않는다임
→ 만족을 충족하려면 동기요인을 관리해야 하고불만족을 제거하려면 위생요인을 관리해야 한다는 시사점이 있음
● Vroom의 기대이론
: 인간이 행동선택에 있어서 자신의 여러 상황들을 감안하여 가능한 행동 대안을 평가하고 자신이 가장 중요시하는 결과를 가져오리라고 믿어지는 행동대안을 선택한다는 것으로 유의성, 수단성, 기대감이 동기의 중요한 요인으로 작용한다.
(1) 동기부여 요인
a) 유의성(valence) (+ / -)
: 어떤 결과에 대해 개인이 가지는 가치나 중요성을 의미하는 것으로 승진, 표창 등을 예로 들 수 있다. 보상에 대한 유의성은 개인에 따라 달라지며 이는 긍정적가치, 부정적가치로 나타날 수 있다.
b) 수단성 (instrumentality) ( -1 ~ +1 )
: 개인이 지각하는 1차 수준의 결과(높은성과 등)와 2차 수준의 결과 (승진, 표창 등)에 대한 상관관계를 의미한다. 수단성은 성과가 보상을 가져오는 +1 ~ 0의 관계로부터 성과와 보상 사이에 아무런 관계가 없는 0의 관계 그리고 성과가 오히려 보상의 감소를 가져오는 -1 ~ 0 사이에 존재한다.
c) 기대감(expectancy) (0 ~ +1)
: 일정 수준의 노력과 일정 수준의 성과 사이의 지각된 관계
→ 0과 1 사이에 존재
d) 선택(selection)
: 개인이 결정하는 특정한 행동양식
(2) 동기부여를 위한 관리
a) 노력이 성과를 가져올 것이라는 기대가 클수록 노력의 양이 커질 것
b) 보상이 성과여부에 달려있다고 지각될 가능성이 클수록 노력의 양이 커질 것
c) 보상이나 결과의 가치가 클수록 투입되는 노력의 양이 커질 것
d) 기대, 수단성, 유의성이 0이라면 노력도 0이 될 것
* 특징
- 개인 내 모형이며 유의성, 수단성, 기대감이 곱의 관계를 이루는 극대화 모형
- 향후 경로-목표 이론의 이론적 기반이 됨
- 너무 복잡하여 검증하기가 힘듦
● Porter & Lawler (성과 → 만족)
: 수정기대이론 = 기대이론 + 공정성이론 (절충)
→ 브룸의 기대이론에 공정성이론의 개념을 가미하였고 보상을 내재적 보상과 외재적 보상으로 구분하여 설명하였다.
* 기존 가설(만족 → 성과)에서 성과향상이 만족을 가져올 수 있다는 가설
(성과 → 만족)을 제시한 것이 특징이다.
● 공정성이론 (아담스) (인지부조화 이론을 기반으로 함)
: 공정 = 분배적 공정, 절차적 공정
(1) 분배적 정의
: 사회적 교환을 평가할 경우 사람들이 투입결과를 어떻게 고려하는가를 설명하기 위한 개념
* 투입대보상비율은 절대적인 수치가 아니라 개인이 주관적으로 설정한 요소
(2) 절차적 정의
: 의사결정에 사용된 규칙과 절차에 대하여 지각된 공정성
(3) 불공정성 감소방법
a) 투입의 변경
b) 산출의 변경 (과소보상의 경우가 더욱 민감)
c) 투입-산출의 인지적 왜곡
d) 비교대상의 변경
e) 조직이탈
● 분배공정성
(1) 형평원칙 : 투입에 비례하여 배분
(2) 균등원칙 : 동일하게 배분
(3) 필요원칙 : 필요에 따라 배분
● 공정성 이론과 보상과의 연계
(1) 시간급 _ 초과보상 : 높은 품질, 많이 생산
(2) 성과급 _ 초과보상 : 높은 품질, 적게 생산
(3) 시간급 _ 과소보상 : 낮은 품질, 적게 생산
(4) 성과급 _ 과소보상 : 낮은 품질 , 많이 생산
● Locke의 목표설정이론
: 직무수행을 위해 달성해야 할 목표를 분명히 해주면 성과가 향상될 것이라고 주장 → 훗날 MBO의 이론적 기반
(1) 목표의 특성 및 종류 (5가지)
a) 목표의 구체성
: 목표는 구체적으로 수립하여야 과업의 성과가 높아짐
b) 목표수준
: 목표를 도전적인 높은 수준으로 설정할수록 성과는 올라가지만 달성가능성이 없는 목표를 수립하게 되면 노력을 포기하게 된다.
c) 구성원 참여
: 구성원이 목표설정에 참여하게 되면 성과가 높아짐
d) 구성원의 수용도
: 구성원이 목표에 동의하고 수용하게 되면 성과가 높아짐
e) 결과에 대한 피드백
: 설정한 목표에 대한 피드백이 주기적으로 이루어지게 되면목표달성 의욕이 자극되어 성과에 영향을 주게 됨
(2) 상황요인
: 목표설정을 통해 성과를 향상시킴에 있어서 기업의 여러가지 상황적 요소들을 고려하여야 함
a) 성과에 따른 합리적인 보상제도 → 목표달성 촉진
b) 적정한 경쟁 → 성과 향상
c) 성취동기 높은 구성원들 → 참여에 보다 긍정적
e) 교육수준이 낮은 구성원 → 구체적 목표를 더 선호
● 인지적 평가이론 (내적동기이론 _ Deci)
: 내적동기와 외적동기를 구분하여 내적동기가 유발된 상태에서 외적 보상이 주어지면 오히려 내적동기가 감소하게 되고 외적동기가 유발되어있는 경우 외적보상을 제거하더라도 내적동기가 예전만큼 증가하지 않게 된다고 주장
→ 성과와 무관하게 급여를 설계할 필요가 있음을 시사함 (기본급)
● 상황이론
: Lewin의 장의이론
: 인간의 행동은 개인적인 특성과 환경과의 관계에서 결정될 수 있다.
→ 행동 = 촉진하려는 힘, 억제하려는 힘 속에서 조정된 결과
● 창의성 개발방법
(1) 브레인스토밍 : 질보다 양을 중시
(2) 고든법 : 양보다 질을 추구
(3) 델파이법 : 익명의 다수 전문가들에게 독립적인 의견을 우편으로 수집하고 통일될 때까지 반복하여 의견을 수집
→ 한 번에 여러가지 문제를 해결가능하나 시간이 많이 소요
(4) 명목집단법 : 집단사고를 줄이기 위해 서로 간의 대화를 최소화
자신의 생각과 해결안을 종이에 적어 제출한 후 비밀투표를 실시
→ 한 번에 한 문제밖에 못하며 리더의 자질이 중요하고, 상대적으로 의사결정에 소요되는 시간이 짧다는 단점이 있음
● 집단의 발전단계
(1) 형성기
(2) 갈등기
(3) 규범기
(4) 성취기
(5) 해체기
● 역할모호성과 역할갈등
(1) 역할모호성
: 역할기대 ≠ 역할지각
→ 역할이 명확하게 제시되지 않음
(2) 역할갈등
: 역할지각 ≠ 역할행동
→ 동시에 여러가지 역할을 요구
● 응집성
: 집단 구성원들이 서로 간에 매력을 느끼고 집단의 일원으로 존재하고 싶어 하는 정도
* 응집성과 성과와의 관계
| 구분 | 집단 목적과 조직 목적과의 관계 | ||
| 일치 | 불일치 | ||
| 집단응집성 | 고 | 높은 성과 | 아주 낮은 성과 |
| 저 | 중간수준의 성과 | 낮은 성과 | |
● 집단과 팀의 차이점
| 구분 | 작업집단 | 작업팀 |
| 목적 | 정보 공유 | 단체 성과 |
| 시너지 | 중립적(때때로 부정적) | 긍정적 |
| 책임 | 개인적 | 개인적 및 상호적 |
| 기술 | 임의적 및 다양함 | 보완적 |
● 팀의 유형
(1) 문제해결팀 : 문제해결에 대한 개선책을 제시
(2) 자기관리 작업팀 : 해결책을 제시할 뿐만 아니라 해결책을 실시하고 결과에 책임을 짐
(3) 교차가능팀 : 여러 부서에서 직위는 거의 비슷하지만 분야는 각기 다른 직원들이 공동 과업을 달성하기 위하여 구성된 팀
→ 태스크포스나 위원회 등
(4) 가상팀 : 컴퓨터 기술을 이용해 물리적으로 떨어져 있는 구성원들과 함께 일함
● 의사결정의 유형
(1) 정형적 의사결정
: 반복해서 발생하는 상황의 의사결정
→ 하위계층의 의사결정
(2) 비정형적 의사결정
: 비일상적이고 비반복적인 상황의 의사결정
→ 상위계층의 의사결정
● 합리성과 의사결정
(1) 합리성 관점
a) 경제인 모형 : 완전한 합리성 가정
b) 관리인 모형 : 제한된 합리성 가정
(사이먼 → 최적안이 아닌 만족해)
(2) 비합리성 관점
a) 암묵적 선호 모형
: 다른 대체안들은 이미 선택된 대체안보다 못한 이유들을 찾아서 기선호한 대체안이 최적의 대체안이라고 정당화시키는 현상
b) 쓰레기통 모형
: 의사결정이 어떤 일정한 규칙에 의하는 것이 아니라 쓰레기통처럼 뒤죽박죽 움직인다는 것
● 개인 의사결정의 장애요인
(1) 인지적 오류
: 긍정적인 용어로 작성되어 있을 때와 부정적인 용어로 작성되어 있을 때에 따라서 의사결정이 달라짐
(2) 몰입의 상승효과
: 실패할 것이 뻔한 행동을 지속시키기 위해 물적, 인적 자원을 계속해서 공급하는 것
● 권력
(1) 보상적 권력 : 상급자가 부하에게 보상을 할 수 있는 능력을 갖고 있을 때 발생
(2) 강압적 권력 : 상급자가 부하를 처벌할 수 있는 능력
(3) 합법적 권력 : 조직에서 특정 역할을 맡은 사람이 다른 사람에게 구체적인 행동을 요구할 수 있는 능력 (권력)
(4) 준거적 권력 : 어떤 사람이 다른 사람에게 자신의 좋아하는 특질이 있어서 그 사람과 동일시하고 싶은 바람이 있을 때 나타나는 능력
(5) 전문적 권력 : 다른 사람이 필요한 전문적인 지식이나 기술을 소유함으로써 다른 사람들에게 영향력을 행사하는 능력
● 권력의 유형
(1) 조직(사회)중심적 권력
- 보상적 권력, 강압적 권력, 합법적 권력
(2) 개인중심적 권력
- 준거적 권력, 전문적 권력
● 권력의 수용과정
(1) 순종
: 보상적권력, 강제적권력 → 보상의 획득과 처벌의 회피를 위해
(2) 동일화
: 정보적권력, 준거적권력 → 만족스러운 관계의 유지를 위해
(3) 내면화
: 전문적권력, 합법적권력 → 자기의 가치관과 일치하기 때문
● 맥클리랜드
: 권력을 개인중심적 권력과 사회중심적 권력으로 구분하고 조직 내에서 사회중심적 권력을 사용하여야 하고 개인중심적 권력을 사용하게 되면 권력행사의 남용을 초래한다고 함
● 시대별 리더십이론
(1) 특성이론 : 리더의 특성연구
(2) 행위이론 : 리더의 행동연구로 유효한 리더십 스타일 추구
(3) 상황이론 : 상황에 적합한 리더십 스타일 추구
(4) 변혁적 리더십, 카리스마적 리더십 등 등장
● 특성이론
: 리더의 개인적 자질과 특성이 리더십에 영향을 준다고 보고 그 특성을 규명하려는 이론으로 리더십은 선천적으로 타고난다고 주장
● 리더십 행위이론
: 리더십의 연구방향을 리더의 행동에 두어 유능한 리더와 무능한 리더가 각각 어떻게 행동하는가에 초점을 맞춘 이론
(1) 아이오와 대학모형
(2) 미시간 대학모형(리커트)
(3) 오하이오 주립대학모형 (고려 - 구조주도)
(4) 브레이크 & 머튼 (관리격자이론)
(5) 미쓰미 (PM이론)
● 아이오 대학모형
: 전제적, 민주적, 방임형 스타일로 구분
(1) 전제적 리더십
: 명령하는 형태의 리더십 유형
(2) 민주적 리더십
: 구성원들에게 만족을 주는 것을 중시 여기며 토의를 거쳐서 결정하고 객관적인 자료로 구성원들을 평가하는 스타일
(3) 방임형 리더십
: 조직의 운영 등에 관여하지 않고 수동적인 입장에서 행동
* 민주적, 전제적, 방임적 리더십의 비교
| 구분 | 민주적 리더십 | 전제적 리더십 | 방임형 리더십 |
| 생산성과 | 우열을 결정하기 어려움 | 나쁨 | |
| 리더 - 집단관계 | 리더에 호의적 | 리더에 수동적 | 리더에 무관심 |
| 집단행위 특성 | 안정적, 응집력 강함 | 노동이동 많고 공격적 | 초조하고 불안 |
| 리더부재시 구성원의 태도 | 계속 작업수행 | 좌절감을 갖고 작업 중단 | 무관 |
● 미시간 대학 모형 & 리커트의 관리시스템 이론
: 미시간 대학에서는 리더십스타일을 종업원지향적 리더와 생산지향적 리더로 구분하였다.
(1) 리더십 유형
a) 생산지향적 리더
: 생산과 직무의 기술적인 면을 강조하고 종업원이 단순히 목적을 위한 수단이라고 생각하는 형태의 리더
b) 종업원지향적 리더
: 인간으로서 종업원의 본질적 중요성을 부여하고 개성과 개인의 욕구에 중점을 두어 행동하는 리더
(2) 리커트의 연구결과 _ 연결핀이론, 관리시스템이론
a) 우수한 리더십
: 종업원지향적 리더가 이상적인 리더십 스타일임을 인과관계모형으로 규명함
b) 연결핀 역할
: 리더가 부하뿐만 아니라 동료리더와 상위계층과의 관계를 원만하게 맺어주는 연결핀의 역할을 잘 수행하느냐에 따라 전반적인 성과가 결정된다고 보는 이론
c) 관리시스템이론
- 시스템 1 → 착취적 - 권위적
- 시스템 2 → 온정적 - 권위적
- 시스템 3 → 협의적 - 민주적
- 시스템 4 → 참여적 - 민주적
* 생산성이 높은 조직일수록 시스템 4에 가깝고
생산성이 낮은 조직일수록 시스템 1에 가까움
● 오하이오 주립대학 모형 (고려와 구조주도)
(1) 고려와 구조주도
a) 고려 : 관계지향적 성향
b) 구조주도 : 과업지향적 성향
(2) 리더십 스타일
: 고려도 높고 구조주도도 높은 리더가 가장 효과적인 리더
● 관리격자 모형 (Blake & Mouton)
(1) 방임형 (1,1)
: 생산과 인간에 대한 관심이 모두 낮음
(2) 생산지향형 (9,1)
: 인간에 대한 관심은 적고 생산에 대한 관심은 높은 스타일
(3) 인간중심지향형 (1,9)
: 인간에 대한 관심은 높고 생산에 대한 관심은 낮은 스타일
(4) 절충형 (5,5)
: 과업과 인간에 대한 관심이 적당히 있는 스타일
(5) 이상형(팀형) (9,9)
: 인간과 생산에 대한 관심이 모두 높은 스타일
→ 가장 유효한 리더
● PM 이론
: 리더십의 기능을 성과기능, 유지기능으로 나누어 리더십 유형을 4가지로 구분
* 성과기능이 높으면 P, 낮으면 p / 유지기능이 높으면 M, 낮으면 m
→ PM > pM > Pm > pm (성과기능보다 유지기능이 더 중요)
● 리더십상황이론
: 어떤 상황에서나 유효한 리더십은 없다는 것을 인식하고 리더십의 유효성을 상황과 연계시켜 파악하려고 하는 이론
(1) 피들러 (상황적응적이론)
(2) 허쉬 & 블랜챠드 (리더십 수명주기이론)
(3) 하우스 & 에반스 (경로 - 목표이론)
(4) 댄서로우 (수직쌍연결이론)
(5) 브룸 & 예튼 (의사결정상황이론)
● Fiedler의 상황적합성이론
: 피들러는 최초로 상황변수를 도입하여 리더십 이론을 설명하였음
리더십 유형을 LPC 점수에 근거하여 과업지향적 리더와 관계지향적 리더로 구분하였으며, 상황변수로 리더 - 구성원과의 관계, 과업구조, 리더의 직위권한의 3가지를 제시하여 이론을 전개
(1) 리더십 스타일의 분류
: LPC점수는 리더가 자신이 가장 싫어하는 동료작업자에 대한 평가점수로 LPC점수가 높으면 관계지향적 리더십으로 LPC점수가 낮으면 과업지향적 리더십으로 분류하였다.
(2) 상황변수
: 아래의 세 가지를 가지고 여덟 가지의 상황을 유형화하여 리더에게 호의적인 상황과 비호의적인 상황을 구분
1) 리더 - 구성원 사이의 관계
→ 호의성에 가장 큰 영향을 미침
2) 과업구조
: 과업의 일상성 또는 복잡성
→ 과업구조가 구조화되어 있으면 리더에게 호의적인 상황임
3) 리더의 직위권환
: 리더가 구성원들에게 영향력을 줄 수 있는 능력으로 공식적, 합법적, 보상적 권력 등을 포함
→ 리더의 권한이 많을수록 리더에게 호의적
* 효과적인 리더십
: 리더에게 호의적인 상황이나 비호의적인 상황에서는 과업지향적 리더가 효과적이고 중간적인 상황에서는 관계지향적 리더가 효과적이다.
● Hersey & Blachard의 리더십 수명주기이론
: 허쉬와 블랜차드는 효과적인 리더십이 부하의 욕구를 얼마나 잘 충족시켰느냐의 전제하에 리더와 부하의 상호관계를 중심으로 부하의 성숙도에 따른 효과적인 리더십 유형을 분석하여 리더십 수명주기이론을 발표함
(1) 상황변수
: 허쉬와 블랜차드는 아지리스의 성숙 - 미성숙 이론과 맥클리랜드의 성취동기이론을 토대로 과업수행시 나타나는 개인행동을 기준으로 종업원의 성숙도를 상황변수로 사용하였다.
(2) 리더십 스타일
: 리더십 수명주기 이론은 리더의 행동을 고려 - 구조주도 모형에 기초하여 과업지향적, 생산지향적인 지시적 행동과 종업원, 인간관계 중심의 후원적 행동을 축으로 4분 구도로 분류하였다.
1) 지시형
: 성숙도가 최저인 부하들에게 효과
2) 지원형(설득형)
: 과업지향성과 관계지향성이 모두 높은 타입으로
→ 하급자들이 어느 정도 성숙하게 되면 유효
3) 참여형
: 부하들의 성숙도가 높게 되면 리더는 과업행동과 관계행동을 줄여나가는 것이 좋다. (자발적 유도)
4) 위양형
: 과업지향성과 관계지향성이 모두 낮은 상태로 지도자가 거의 영향력을 행사하지 않음
→ 부하들의 성숙도가 최고도에 도달하면 유효
그러나, 집단은 상이한 성숙도를 가진 부하들로 구성될 경우가 많다는 점을 간과한 것이 한계인 이론
● House의 경로 - 목표이론 (브룸의 기대이론 영향을 받음)
: 우수한 리더는 부하들에게 과업을 명확히 제시해주고 부하들이 목표를 달성할 수 있게 작업수행에 방해가 되는 것들은
사전에 제거하여 부하들에게 좋은 경로를 제공해주어야 한다.
→ 동기부여이론과 리더십이론을 결합
(1) 리더십 스타일
a) 지시적 리더십
b) 지원적 리더십
c) 참여적 리더십
d) 성취지향적 리더십
(2) 상황변수
a) 종업원의 특성
b) 직업환경(과업) 특성
* 상황별 리더십 스타일
| 리더십 스타일 | 과업 특성 | 종업원 특성 |
| 지시적 리더십 | 과업구조 불명확, 조직의 초기단계 | 외재론자 |
| 후원적 리더십 | 과업구조 명확 | 친교욕구 강함 |
| 참여적 리더십 | 조직의 안정적 상황 | 내재론자 |
| 성취지향적 리더십 | 유능하고 성취욕구 강함 |
● 리더 - 부하이론 (Dansereau)
: 리더가 부하 각기에게 다른 행동을 취하여 각기 다른 관계를 형성한다고 주장
(1) 외집단 : 성과 ↓
: 일방적으로 지시하는 형태로 많이 취급하고 공식적인 역할범위 내에서 관계를 유지
(2) 내집단 : 성과 ↑
: 종업원에게 비공식적 권한을 부여해주고 상호 신뢰에 입각하여 상호관계를 가짐
● 브룸과 예톤의 의사결정 상황이론 (규범적 리더십이론)
: 의사결정 상황별로 부하의 참여정도가 달라야 한다고 주장
→ 주어진 상황에 적합한 리더십 행동 (융통성)
(1) 상황변수
: 의사결정의 중요성과 관련된 속성들 (3가지)과 의사결정의 수용도와 관련된 속성들(4가지)을 중심으로 각각의 상황을 Yes/No로 구분하였다.
(2) 리더십스타일
1) A1 : 리더가 자기의 정보를 활용하여 단독으로 의사결정
2) A2 : 리더가 자기가 필요로 하는 정보를 부하로부터 요청하여 단독으로 의사결정을 한다.
3) C1 : 문제를 부하와 개별적으로 논의한 후 리더가 단독으로 의사결정
4) C2 : 문제를 부하들과 공동으로 논의한 후 리더가 단독으로 의사결정
5) G2 : 문제를 부하들과 공동으로 논의하여 집단전체의 합의를 얻으려고 노력하고 리더는 합의된 의사결정을 그대로 진행한다.
* A = Autocratic (전제적) / C = Consultative (협의적) / G = Group(집단)
● 거래적 리더십과 변혁적 리더십
(1) 거래적 리더십 (과거)
: 전통적 리더십의 통칭으로 리더십이 리더와 부하 사이의 교환이나 거래관계를 통해 발생한다고 주장
* 상황 → 보상
(2) 변혁적 리더십 (현대)
: 비전제시 → 동참 유무
* 발현요건
1) 카리스마
2) 영감
3) 지적자극
4) 개별적 배려
● 기타 리더십
(1) 카리스마형 리더
: 권위에 기초한 리더십
* 카리스마 리더의 핵심 특성
1) 비전과 명확한 표현
2) 개별위험
3) 환경 민감성
4) 추종자 욕구에 대한 민감성
5) 인습에 사로잡히지 않는 행동
(2) 슈퍼 리더십
: 하급자들을 스스로 판단하고 행동하며 그 결과를 책임질 수 있는 셀프리더로 키우는 리더십
(3) 서번트리더십
: 타인을 위한 봉사에 초점을 두며 종업원, 고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기고 헌신하는 리더십
* 서번트리더의 주요 특성
1) 경청
2) 공감
3) 치유
4) 스튜어드십 (자원관리 봉사)
5) 부하의 성장을 위한 노력
6) 공동체 형성
(4) Kerr & Jermier의 리더십 대체이론
: 부하특성, 과업특성, 조직특성들이 리더십 행동에 영향을 미치고 있고 리더의 행동을 대체할 수 있다는 이론
* 리더십 대체물
: 부하의 전문가 지향 성향 → 리더 불필요
* 리더십 중화물
: 리더 행동의 유효한 기능을 방해하고 리더 행동의 효과를 약화 혹은 중화시키는 상황변수 → 보상에 대한 리더의 결정권 X 경우
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