Ⅰ. 계획 (planning)
1. 경영계획의 의의
경영계획(business planning)이란 기업의 장래를 위해 경영목표를 설정하고, 그 목표를 달성하기 위한 대체적인 행동 안을 선택하는 경영자 활동이라고 할 수 있다.
미래에 있어서의 기업활동 수행에는 여러 가지의 대안(alternative)이 있다. 그 대안 중에서 최적의 것을 선택하고, 이에 따라 기업활동을 수행하게 되면 가장 합리적으로 기업활동이 수행될 수 있다. 이처럼 미래의 활동 과정(future courses of action)에 대한 여러 가지의 대안 중에서 가장 적합한 것을 선택하는 것을 계획 설정 또는 계획 수립(planning)이라 하며, 이와 같이 선택된 미래의 활동 과정에 대한 안을 가리켜 계획(plan)이라 한다.
따라서, 현대 기업의 경영계획(business planning)은 경영자가 실시하는 경영관리의 한 과정이고, 또한 경영관리의 출발점이 되는 것이다. 즉 경영계획은 계획, 집행, 통제(plan-do-see)의 순환과정에서의 시발점이 되는 것이며, 경영관리의 최종 과정인 경영활동의 업적 측정 및 통제 과정과 연결되어 있으므로 매니지먼트 사이클(management cycle)이라고 하는 경영관리의 순환과정에 있어서 그 중요한 역할을 담당하는 것이기 때문에 매우 중요시되는 것이다.
이러한 경영계획은 일반적으로 기업경영의 미래에 대한 예측을 하여 기업 전체 또는 개개의 경영활동이 가장 효율적으로 수행되도록 그 목표와 방침을 설정하고, 그 목표와 방침을 가장 효과적․능률적으로 달성하기 위한 두 개 이상의 대체적인 방안 중에서 하나의 행동 방안을 선택 ․결정하는 경영자의 활동을 말한다 그러므로 경영계획은 경영자 직능의 하나인 것이다. 이와 같이 경영자 직능에 속하는 경영계획은 기업의 미래에 있어서 경영활동의 방향을 행동과정으로 표명하는 것이므로 그 실현에 있어서는 종업원들의 적극적인 협력이 있어야 한다.
따라서, 경영계획은 경영정책(business policy)에 의해 수립되지만 내용에 있어서는 양자 사이에 차이가 있다. 즉, 경영정책은 정상적인 경영활동의 기초가 되는 경영구조를 가장 알맞게 형성하기 위한 구조적 정책인 데 대해, 경영계획은 일정기간에 경영과정의 경제적 내지 합리적 운영을 꾀하는 과정 계획이다. 따라서 경영계획은 경영정책에 따라 경영의 최대성과를 달성할 수 있도록 생산 ․재무․판매 등 여러 활동을 과정적으로 계획하는 것을 그 업무로 한다.
경영계획은 일반적으로 기업의 미래에 대한 예측을 하여 기업 전체 또는 개개의 경영활동이 효율적으로 수행되도록 그 목표와 방침을 설정하는 데 있다
2. 경영계획의 특성
경영계획은 활동을 시작하기 전에 이루어지며 앞날을 지향하며 창조적인 사고를 구체화하는 것이다. 경영계획이 다른 관리 활동에 비해 갖는 특성을 살펴보면, 목표 기여(contribution to objectives), 계획 우선 (primacy of planning), 계획의 일반성(pervasiveness of planning) 및 계획의 효율성(efficiency of planning)을 통해 수립되어야 한다.
(1) 목표 기여
모든 경영계획과 파생되는 하위계획의 목적은 기업 목표의 달성을 보다 용이하게 하기 위한 것이다. 계획은 목표활동에 초점을 두므로 계획은 행동을 목적에 집중시키는 힘을 가진다. 따라서 관리자는 계획을 수립할 때 목표 달성을 위해 일관되고 통합된 활동을 유도할 수 있도록 계획을 수립해야 한다.
(2) 계획 우선
조직화 ․충원․지휘 및 통제 등의 관리 활동은 기업의 목표 달성을 지원해 주는 데 그 목적이 있으므로, 계획은 이들 여러 기능의 기본적인 필수 전제가 되며 논리적으로 볼 때, 계획 수립은 다른 모든 기능이 수행해야 할 목표를 수립한다고 하는 점에 그 중요성이 있다. 특히 계획 수립과 통제는 불가분의 관계에 있다. 통제는 계획으로부터의 차이를 수정함으로써 행동이 계획된 경로를 따라 이루어지도록 하는 것을 말한다. 계획되지 않은 행동은 통제될 수 없는 것이다.
(3) 계획의 일반성
계획 수립의 성격과 범위는 경영자들이 가지는 권한과 상급자가 정하는 방침 실시 계획에 따라 다르지만, 계획 수립은 모든 경영자들이 가지고 있는 직능이다. 따라서 어떤 경영자가 계획 수립에 대한 권한과 책임을 가지고 있지 않다면, 그는 진정한 의미의 경영자라고 할 수 없다. 최고관리자로부터 하급 관리자에 이르기까지 모든 관리계층은 계획 직능을 가지고 있는데, 이를 계획 수립의 일반성이라 한다.
(4) 계획의 효율성
계획은 주어진 자원으로 최대의 효율을 나타내는 것이어야 한다. 계획의 효율성은 계획을 공식화하고 실행하기 위한 비용과 예측하지 못했던 사건에 비용을 상쇄한 후의 이익이나 조직의 목표 달성에 기여한 정도에 의해서 측정된다. 목표 달성에의 기여에 비하여 너무 많은 비용을 발생시키는 것은 의미가 없다. 효율성의 개념은 투입량과 산출량의 비율로 측정되는데 산출요소에는 단순히 생산량 및 작업시간뿐만이 아니라 조직 구성원의 만족감(satisfaction)과 같은 요소도 고려되어야 한다.
위에서 언급한 바와 같은 경영계획에서의 중요성 내지는 특성을 쿤츠(H.koontz)는 특히 아래와 같이 요약하고 있다.
첫째로, 경영계획은 미래의 불확실성에 대처해 나가기 위한 수단이다. 각종 변수적 요인으로 말미암아 기업의 내일이 불확실하면 할수록 계획을 통해 내일을 예측, 점검하면서 대체수단을 마련해 나가야 한다.
둘째로, 계획은 전사적인 경영목표에 주의를 집중케 한다. 현대경영에 있어서의 분업체제의 발달은 부문별 목표로 주의를 분산시키는 나머지 자칫하면 기업 전체의 목표를 잃어버리는 경향마저 있다. 계획에 의해 부문별 활동이 전사적인 견지에서 종합될 때, 이러한 폐단도 제거된다.
셋째로, 계획에 의해 경제성의 원칙이 관철될 수 있다. 계획 없는 경영 활동은 필연코 낭비를 수반케 마련이다. 계획을 통해서 비로소 최소의 비용을 투입하여 최대의 효과를 산출하려는 것과 같은 경제성의 원칙이 관철될 수가 있는 것이다.
넷째로, 계획은 통제의 전제이다. 계획이 선행됨으로써 비로소 경영활동의 수행 결과의 양부(良否)를 판정할 수가 있게 된다. 계획이야말로 통제의 유일한 기준이다.
경영계획은 미래의 불확실성에 대처해 나가기 위한 수단이다.
3. 경영계획의 제 원칙
경영계획의 원칙 (principle of business planning)이란 경영계획을 수립하는데 지켜야 할 여러 원칙을 말하는데, 쿤츠 등의 주장을 중심으로 요약하면 다음과 같다.
(1) 계획 합목적성의 원칙
이는 ‘합리성의 원칙’ 이라고도 하는 데, 모든 계획의 목적은 기업 목표의 달성을 쉽게 하기 위한 것이다. 이 원칙은 의식적인 협동을 통하여 집단 목적을 달성하려고 조직된 기업의 본질에서 유래된 것이다.
(2) 계획 우선성의 원칙
이는 모든 관리 활동에 있어서 계획기능이 가장 먼저 선행되어야 한다는 원칙이다. 관리 활동은 실제에 있어서 한 데 얽혀 있지만, 계획은 모든 집단 노력에 필요한 목표를 수립하는 점에서 우선되어야 한다는 것이다. 그런데 이 계획은 통제와 불가분의 관계에 있으므로 서로 밀착되어 연관성을 가지도록 수립되어야 한다. 왜냐하면 계획되지 않은 행동은 통제될 수 없기 때문이다.
(3) 계획 일반성의 원칙
계획은 어느 특수한 경영 계층만의 독특한 기능이 아니다. 그것은 모든 경영 계층, 즉 최고 경영층(top management)에서 하층 경영층(lower management)에 이르기까지 적용되는 계획이므로 일반성이 요구되는 것이다.
(4) 계획 효율성의 원칙
계획은 유효 적절한 것이어야 하며, 주어진 비용으로 최대의 효율을 나타내는 것이어야 한다. 다시 말하면, 계획은 경제성을 발휘할 수 있도록 수립해야 한다는 것이다.
따라서 이 원칙을 ‘경제성의 원칙’ 이라고도 할 수 있다.
4. 경영계획의 설정 단계
경영계획은 ‘경영계획의 여러 원칙’에 따라 설정되어야 하며, 대체로 다음과 같은 단계와 절차에 의해서 설정된다.
(1) 경영목적의 설정
경영계획 설정의 제1단계는 경영목표의 설정에 있다. 즉, 계획의 첫 단계는 기업 전체에 대한 목표를 수립하고, 각 부문별 목표를 세우는데, 이 목표는 계획의 기초, 중점, 실현 사항 등을 명확히 하는 열쇠이다.
(2) 경영계획 전제의 수립
이는 경영예측에 바탕을 두어 설정되는 것이다. 예를 들면 시장의 경쟁상황, 판매 가능량의 예측, 적정원가와 가격의 책정, 임률의 결정, 절세의 방안 등을 위시하여 새로운 공장의 건설, 사업 확장의 방법, 배당 정책의 변경 등 경영활동 전반에 걸쳐 예상되는 제반 제약조건을 사전에 전체적으로 고려에 넣는 것을 말한다.
(3) 대체적 활동 과정의 탐색
경영계획 설정의 제3의 단계는 경영목적의 달성을 위한 행위 방향에 관한 몇 가지의 대체안(alternatives)을 탐색하고 검토하는 것이다. 이 검토는 엄밀하게 실시해야 하며, 비용이나 수익의 상세한 예측, 현금 유동성의 고려, 기타 경영외적 내지 무형적인 요인의 검토 등을 행하지 않으면 안 된다.
(4) 각 대체안의 평가
전술한 바와 같이 몇 가지 안이 탐색․검토된 다음에는 각 대체 안을 일일이 평가하지 않으면 안 된다. 이 평가는 목표에 따라 행해져야 하나 여러 가지 요인, 예를 들면 이익의 대소, 자금사정, 위험의 정도, 장기계획과의 상호 관련성, 장래의 불확실성 등을 감안해야 한다.
(5) 최적안의 선택적 결정
여러 가지 대체 안을 검토한 다음에는 최적안을 선택적으로 결정하지 않으면 안 된다. 앞의 (1)～(4)까지의 절차는 이 단계를 위한 준비에 지나지 않는다.
(6) 실행을 위한 파생 계획의 수립
이상과 같이 최적의 선택 안이 결정되면, 그의 기본적․대강적인 프로그램에 대해 이것을 실행하기 위해 개별적으로 분해하고 그 각각에 대한 상세한 하위계획을 세울 필요가 있다. 이와 같이 경영계획은 이상과 같은 6단계를 거쳐 확정되는 것이다.
5. 경영계획의 구분
1) 개별계획과 종합계획
개별계획은 경영활동의 특정한 문제나 영역을 대상으로 수립하는 계획을 뜻하며, 이 개별적인 문제를 해결한다는 뜻에서 프로젝트(project)라고 부르며, 동시에 경영 전체 계획(종합계획)에 대응하는 의미에서 부분 계획이라고도 한다.
개별계획은 경영환경이 급변하는 시대적 조류에 대응해야 하는 의무와 책임을 갖고 있는 최고경영층에서는 그 관심이 대단하다. 그러므로 개별계획의 내용에는 설비투자계획, 신제품 개발계획, 구매계획, 운송 계획, 저장 계획, 연구개발계획 및 재무계획 등을 포함시키고 있다. 물론 개별계획을 효과적으로 달성시키기 위해서는 기간 계획이 부차적으로 수반되어야 한다.
개별 경영계획의 내용으로서는 부분별로는 제조계획, 판매계획, 구매계획, 재무계획, 연구개발 계획 등을 들 수 있고, 구성요소별로는 자본계획과 요원 계획을 들 수 있다. 그리고 자본계획과 요원 계획은 구체적으로는 운전자본계획, 설비자본계획 및 공장 요원 계획, 사내 교육계획 등으로 나타난다.
한편, 종합계획은 일반적으로 개별계획을 종합하는 기업의 전체 계획이요, 기업의 종합관리계획인 것이다. 그리고 이런 의미의 종합관리계획의 대표적인 형태는 이익 계획인데, 이는 이익 계획의 ‘이익’ 개념이야말로 기업의 모든 경영활동과 관련된 총괄적인 개념이라는 점에 기인한다. 종합경영계획으로서는 또 조직 계획을 들 수 있다. 이것 역시 기업 전체에 관련되는 계획이라는 점에서 이익 계획과 다를 바 없으나 이익 계획이 행동계획으로서의 종합계획인 데 대해 이는 제도 계획으로서의 종합계획인 것이다. 그리고 일반적으로 종합계획은 최고경영층에 의해 설정되나 개별계획은 부문별 관리자에 의해 설정된다는 차이점이 있다.
2) 장기계획과 단기계획
계획기간의 장단에 따라 장기계획과 단기계획이 구분된다. 보통 1년 기준에 의해 장기와 단기가 구분된다. 이익 계획이나 예산편성은 계획기간이 1년이면 단기계획에 속한다. 최근에는 장기적인 전망과 환경변화에 미리 대비하여 준비하는 것이 필요하게 되어 3개년 계획, 5개년 계획, 10년 계획 등의 장기계획이 필요하게 되었고, 이와 같이 1년 이상 5년 이내의 기간 계획은 중기계획이라고 부르게 되었다. 장기계획은 그 기간 중에 달성해야 할 목표를 제시하는 것이고, 중기계획은 장기계획과 구체적인 단기의 집행계획을 연결하는 연결대의 역할을 하는 것이다. 그러나 보통은 장기계획과 단기계획의 양자로 구분한다. 기간적으로 장기적인 목표는 중기계획이 달성되어야 가능하고 중기계획은 단기계획의 성취를 전제로 하므로 그들의 상호 간에는 연쇄적인 관계가 형성된다.
그런데 이러한 장․단기 구분에는 어떠한 엄밀한 기준이 있는 것은 아니며 기업의 사정에 따라 다르다. 그러나 일반적으로는 결산기간, 계절변동 등을 참작해서 1년을 장․단기의 기준으로 삼게 된다. 따라서 보통 단기계획이라고 하면 1년 이내의 계획을, 장기계획은 1년 이상의 계획을 뜻하나, 경우에 따라서는 1년 이상 5년까지의 계획을 중기계획, 5년 이상의 계획을 장기계획으로 보는 수도 있다.
어쨌든 장기계획이 대체적으로는 종합계획 내지는 기본계획과 일치하는 계획인데 대해 단기계획은 개별계획 내지는 실시계획과 일치하는 계획이라는 데 그 특징이 있게 되는 것이다.
아래에 장기계획을 유형별로 고찰하면서 이것들과 단기계획과의 관계를 살펴보기로 하자.
첫째 유형은, 기한부 실행계획으로서의 장기계획인데, 이 유형은 신제품 개발계획, 생산계획, 판매계획, 자금계획 등의 장기 개별계획을 3년 내지 5년이라는 일정 기한 아래 상호 조정한 계획이며, 그 특징은 어디까지나 장기간의 기한부 실행계획으로서의 고정성을 지닌다는 점에 있는 것이다. 한편 이러한 장기계획을 기초로 해서 단기계획이 구체화되며, 연차 예산이 편성되게 되는 것이다.
둘째 유형은, 누진적 장기계획인데, 이것은 첫째 유형과 마찬가지로 단기계획과 내용적으로 관련성이 있기는 하나, 그 자체로 기한부 실행계획으로서의 고정성을 지니지 않는다. 이 장기계획은 3년 내지는 5년이라는 장기계획의 관점에서 그 초년도에 실행할 단기계획을 설정하는데 그 중심적 과제가 있는 것으로서, 단기계획을 실시 결과에 따라 매년 누진적으로 수정할 필요가 있는 것이다. 즉, 첫째 유형의 계획이 고정성을 특징으로 하는 데 대해 이 유형은 개신 성 (改新性)을 특징으로 하고 있다.
셋째 유형은, 단기계획과 반드시 내용적으로 연관성이 있는 것은 아니다. 그것은 전략적
사고에 토대를 둔 장기 경영계획으로서, 경험하지 못한 미래적 요소를 포함하고 있으며, 기업 전체를 구조적으로 전환시키기 위한 전략적 요소를 다분히 포함하고 있으며, 기업 전체를 구조적으로 전환시키기 이한 전략적 요소를 다분히 포함하고 있는 것이다. 따라서 단기계획에 대해서는 방향지시로서의 관련성을 지니기는 하지만, 본질적으로는 어디까지나 경영구조의 기본적 변혁에 중점이 두어지는 것이다.
6. 장기 경영계획
1) 장기 경영계획의 의의
장기 경영계획이란 보통 1년 이상 최소한 3년 정도, 혹은 그 이상에 걸친 기간을 대상으로 작성되는 기간 계획(period plan)으로서, 기업환경의 변화에 대응하여 기업의 장기적 성장과 발전을 도모하기 위해 수립되는 것이다. 따라서 단기적으로 책정되는 단기 경영계획이 실천적 실시계획(program)인데 대하여 이는 단기 경영계획의 방침 내지 목표를 부여하며, 경영구조의 개혁을 기업환경의 변화에 적응시키기 위한 경영구조계획이며, 특수 문제를 대상으로 하는 개별계획(project plan)과도 구별되는 것이다.
2) 장기 경영계획의 특성
장기 경영계획에는 대체로 다음과 같은 네 가지 특성이 있다.
(1) 장기의 종합계획
장기 경영계획은 장기간에 걸치는 종합적인 경영계획이다. 이것은 기업의 경영활동과 각각의 영역에 대한 계획, 즉 판매계획․생산계획․구매계획․재무계획 등의 개별계획을 기업의 통일적인 관점에서 총괄하는 종합적인 계획을 말하는 것이다. 그리고 장기 경영계획의 계획기간은 3년, 5년, 10년 이상 등으로 책정되지만, 장기 경영계획의 고도화에 따라 점차로 장기 경영을 택하는 경향이 있다.
(2) 전체적인 통일 목표
장기 경영계획은 전체적인 통일 목표 하에서 수립되는 경영계획이다. 이는 기업이 대규모화하여 사업부제 등으로 분권화하고 있을 경우에는 절대로 필요한 조건이라 할 수 있다.
또한 전력이라든가 석유정제사업과 단일 품목으로 수요가 안정된 기업의 경우에는 판매액을 5년에 2배로 한다는 식의 목표를 세워, 이것에 전체적인 기업 노력을 집중시킨다는 계획성이 강조되어야 한다.
(3) 추세적인 장기 경향
장기 경영계획이 기업의 장래 경향을 추세적으로 나타낸다는 것이다. 즉, 단기계획은 실시계획이므로 그 기간에 있어서의 경기동향을 충분히 반영시킨 것이 아니면 현실성이 희박할 것이다. 이것에 대하여 장기계획은 이러한 경기 파동을 넘어, 하나의 추세로서 종합화되었다는데 큰 의의가 있다.
(4) 장기적인 경영전략
장기 경영계획이 경영전략에 의해 유지될 필요가 있다는 것이다. 장기계획은 전략적 사고라는 것이 중요한 특징이다. 좀 더 구체적으로 설명하면 지금까지의 경영방법을 답습해서는 도저히 목표를 달성할 수 없기 때문에 보다 진보된 경영혁신이 요구되는 것이다. 이러한 경영혁신에 대한 경영자의 전략적 의사결정의 기초로서 각종 여건의 장기적 예측과 이에 기초를 둔 장기 경영계획의 책정이 중요한 의미를 갖는 것이다.
Ⅱ. 조 직
1. 경영조직의 본질
1) 경영조직의 성격
(1) 경영조직의 의의
계획화 과정에서 설정된 목표를 효과적으로 달성하기 위해서는 우선 그에 필요한 활동과 업무를 결정하고 그것을 각 구성원들이 분담하도록 하는 체계적인 조직이 업무를 결정하고 그것을 각 구성원들이 분담하도록 하는 체계적인 조직이 갖추어져야 한다. 이처럼 조직이 목표를 달성하기 위하여 체계적으로 움직이도록 하는 것은 경영자가 수행해야 할 기능 중의 하나인 조직화 과정(organizing process)이다.
조직(organizing)이란 공동의 목적을 달성하기 위하여 필요한 여러 가지 활동을 분담하고 상호 간에 협조하여 수행하는 집합체를 말한다.
이러한 정의에는①사람들의 집합체 ②분업 ③공동작업 ④공동목적 등 네 가지 요소로 구성되어 있음을 볼 수 있다.
이러한 조직에는 두 가지의 의미가 내포되어 있는데, 하나는 구조적인 것(organization)이고 다른 하나는 과정 적인 것(organizing)이다. 전자의 의미로 쓰일 때는 기업이나 혹은 학교와 같이 공식 조직(formal organization) 그 자체를 구조적 측면에서 본 것이고, 후자의 경우는 전자의 조직구조를 형성하기 위한 조직화 과정을 의미하게 된다. 그러므로 구조적 의미로서의 조직이란 조직화 과정의 최종 결과로 등장한 것으로서 조직목표의 달성을 위한 수단이 되는 조직체를 말한다.
한편 조직화(organizing)란 조직이 수행해야 할 제 업무와 활동을 분류하고, 각 구성원들에게 의하여 수행될 직무와 권한 관계의 구조를 설계함으로써 그 결과를 효과적으로 조정하여 통합해 나가는 실천과정의 일부분이라 할 수 있다. 따라서 조직화에는 일반적으로 ①계획된 목표를 달성하는 데 필요한 구체적인 활동을 설정하고 ②그 활동을 개개인이 수행할 수 있도록 일정한 패턴이나 구조를 집단화시킨 다음 ③그 활동을 특정한 직위나 사람들에게 배분함과 동시에 그러한 활동의 조정 수단으로써 책임․권한 관계를 확정하는 등의 과정과 관련되어 있다.
이와 같이 조직화 과정은 조직목표를 달성하기 위한 필수 불가결한 활동이 되고 있음은 물론, 경영자에게 있어서는 계획 활동 다음으로 수행되는 중요한 직능이 되고 있다.
(2) 경영조직의 목적
경영자는 기업의 목적을 달성하기 위하여 조직을 합리적으로 구성하고 운영하는 능력과 관리기술을 가져야 한다. 근대 경영의 조직 목적은 다음과 같다.
①각 기업 또는 각 조직단위 목적을 능률적으로 유효하게 달성할 수 있도록 조직의 각 구성원 간의 협력관계를 확립할 것.
②각 개인의 창의력을 충분히 발휘시켜 적극적으로 기업 목적에 공헌할 수 있는 조직을 마련할 것.
③각 개인의 책임체계를 확립할 것.
④기업의 성장을 촉진하고 또한 그것에 대비할 수 있는 조직을 마련할 것 등이다.
기업의 경영조직은 다수의 조직단위로써 이루어진다. 따라서 모든 경영자, 관리자, 그리고 감독자는 자기의 부문 조직을 합리적으로 마련하고 또한 이것을 운영할 책임을 지니고 있다. 그러므로 각 경영자는 자기의 조직단위에 대한 합리적인 운영에 유익하도록 조직의 스태프 전문가의 전문적 지식을 적극적으로 활용하도록 노력하지 않으면 안 된다.
2) 경영조직의 구성요소
기업을 더욱 효과적으로 운영하기 위하여 조직의 유효성을 높이고 나아가 기업 목표를 달성하기 위해서는 조직 요소가 합리적으로 구성되어야 한다. 이러한 조직화 과정에서 고려해야 할 조직의 다섯 가지 기본 요소는 다음과 같다.
(1) 직무(job)
직무는 직능(function)이라고도 하는데, 이는 조직 구성원들에게 각각 분할된 업무(work)의 기술적 단위 또는 업무의 총체(집합)를 말한다. 직무는 각 개인이 차지하는 직위가 기업의 목적 달성에 공헌하기 위하여 책임을 지는 특정한 종류 및 범위의 일로서 직무수행에는 필연적으로 책임과 권한이 수반된다.
(2) 권한(authority)
권한이란 할당된 직무를 수행하거나 타인으로 하여금 수행하도록 하는 데 필요한 공식적(formal)인 힘 또는 권리(right)를 말한다. 직무를 수행하는데 필요한 권한은 다음과 같은 성격을 갖는다.
첫째, 권한은 스스로 수행하기 위한 것이므로, 직무 없는 권한이나 권한 없는 직무는 생각할 수 없다.
둘째, 권한은 스스로 직무를 수행할 수 있는 힘일 뿐만 아니라 자신의 결정에 타인을 따르게 할 수도 있는 힘이다. 그러므로 경영자가 기업을 효과적으로 수행할 수 있기 위해서는 경영자의 리더십과 하부의 협력적 태도 등의 인간관계의 요건이 필요하다. 이것을 비공식 권한(informal authority)이라 한다.
셋째, 권한은 조직 내에서 공적으로 보장된 것이어야 한다.
이러한 권한이 어떻게 발생되는지에 대한 권한의 원천은 업무수행과정에 있어서 중요한 의미를 갖는다. 권한의 원천에 대해서는 상위계층으로부터 하위계층에게 위양 된다는 권한 위양설(delegation theory), 하위계층이 수용함으로써 비로소 성립될 수 있다고 보는 권한수용설(acceptance theory) 그리고 권한은 직능에 의하여 규정되고 발생한다는 직능설(function theory)등이 있다.
(3) 책임(responsibility)
책임이란 일정한 직무와 주어진 권한을 일정한 기준에 따라 수행해야 할 의무(obligation)를 말한다.
직무는 적절한 권한 위양과 함께 하위계층에게 위양 될 수 있지만, 책임은 위양될 수 없다. 따라서 조직의 목적은 각 개인의 책임체제를 확립하는 데 있기 때문에 책임 표준을 될 수 있는 한 구체적으로 정할 필요가 있다. 직무, 권한 및 책임의 3자는 그 범위를 같이 한다.
(4) 직위(position)
직위는 조직상의 지위이다. 직위에는 조직의 구성원들이 수행하여야 할 일정한 직무가 할당되고, 그 직무를 수행하는데 필요한 권한과 책임이 구체적으로 규정되어 있다. 즉 직위는 기업의 목적 달성에 필요한 기업의 한 기관으로서 각 구성원을 조직과 관련시킬 때 발생하는 개념이다.
직위는 크게 구분하여 관리 직위와 작업 직위의 두 가지가 있다.
(5) 상호관계의 설정
조직이 합리적으로 편성하기 위해서는 각 직위 상호 간에 발생하는 직무의 범위 및 권한, 책임의 중복 및 모순관계를 방지하여야 할 뿐만 아니라 직위 상호 간의 모든 관계를 합리적으로 설정할 필요가 있다. 각 직위가 다른 직위에 갖는 관계는 유형에는 라인 관계, 스태프 관계, 직능적 권한(function authority) 관계 및 병존적 권한(concurrent authority)관계 등이 있다.
특히 조직이 안정을 유지하기 위해서는 조직 내 어느 개인, 어느 부서를 막론하고 부여받은 권한과 책임이 동등해야 하는데, 이를 소위 ‘권한과 책임의 등가 원칙’이라고 부른다.
그러나 실제로 이 원칙이 잘 지켜지지 않는다. 그러므로 경영자의 중요한 과업 중의 하나는 권한, 책임, 의무가 서로 균형을 유지하도록 하는 일일 것이다. 이를 해결하기 위한 한 가지 방안은 과정 관리(process management)를 지양하고 목표관리를 도입하여 부하들에게 목표 달성의 책임을 스스로 지도록 한다면 권한에 상응하는 책임의 문제는 자연히 해결될 수 있을 것이다.
이 조직의 구성요소 중에 가장 중심은 직무이다. 직무는 일과 사람이 결합되어 조직을 형성한다. 직무는 책임과 권한의 출발점이 되고 있으며, 책임은 의무를 수반하기 마련이다. 이러한 관점에서 하나의 직무에 권한․책임․의무와 삼면 등가의 관계가 있음을 나타낸다.
3) 경영조직의 각종 구조
(1) 공식 조직과 비공식 조직의 의의
공식 조직(formal organization)이란 일정한 목표를 합리적으로 달성하기 위하여 인위적․의식적으로 만들어진 기업의 조직도(organization chart)나 사규 혹은 직제에 규정된 조직을 의미한다.
이에 반하여 비공식 조직(information organization)은 조직 내에서 개인과 집단의 본능적인 욕망이나 사회적 욕구를 충족시키기 이해서 자연발생적으로 형성된 자생적 조직을 뜻한다.
사이먼(H. A. Simon)은 일찍이 비공식 조직을 “공식 조직 내에서 결정에 영향을 주면서도 공시적 구도에서도 생략되어 있거나 그것과 일치하지 않는 조직 내의 대인관계”라고 표현함으로써 그 기능의 중요성을 역설한 바 있다. 그러나 비공식 조직의 존재가 처음으로 인식된 것은 메이요(GE. Mayo) 교수 등에 의한 호손 실험(Hawthorne experiment)이 실시된 이후이다.
따라서 공식 조직과 비공식 조직은 상호 공조하면서 분리할 수 없는 필연적인 요소이기 때문에, 만일 경영자가 공식 조직에만 집착한다면 오히려 조직의 발전에 해가 되는 일이 발생할 수 있다. 따라서 경영자는 비공식관계가 공식조직에 유익한 영향을 미칠 수 있음을 인식하여야 한다. 그러므로 기업이 비공식 조직에 어느 정도 관심을 갖고 방침을 세우느냐에 따라 조직운영의 성패가 좌우된다고 보아도 틀림이 없을 것이다.
(2) 비공식 조직(인포말 informal, 자생적 조직)의 역할
․비공식 조직의 경영활동에서의 긍정적인 역할
①비공식적 조직은 집단이 중요시하고 있는 문화적․사회적 가치를 영속화시켜 집단 결속을 보존시켜 준다.
②비공식 조직은 공식 조직으로부터 얻을 수 있는 귀속감과 안정감을 제공해준다.
③비공식 조직은 구성원들 간의 의사소통체계를 촉진시킨다.
④비공식 조직은 집단 내․외의 행동을 규제하고 그에 영향을 줌으로써 사회적 통제를 가한다.
․비공식 조직의 경영활동에서의 부정적인 역할
①지나친 비공식조직의 활성화는 조직 문화에 방어적이며 변화에도 저항적인 태도를 갖게 되어 조직 발전을 저해할 수 있다.
②비공식 집단 구성원들 간에 유언비어와 동조(conformity)를 촉구함으로써 종업원의 창의와 솔선을 방해할 수 있다.
③비공식 집단이 그들의 목표만을 추구하게 되면 자연히 공식 집단의 목표가 소홀히 될 우려가 있어 마찰이 발생된다.
2. 경영 조직화의 과정과 원칙
1) 조직화의 중요성과 단계
(1) 조직화의 중요성
경영자는 어떠한 규모나 유형의 조직에서도 효과적인 조직화를 통하여 경영성과를 높여야 한다. 왜 조직화를 해야 되는가, 경영자는 조직화를 훌륭하게 함으로써 다음과 같은 효과를 얻을 수 있기 때문이다.
①업무의 흐름을 명확히 한다.
②개인별 직무에 대한 지침을 제공한다.
③각 직무를 성공적으로 수행하기 위한 행동체계를 마련하여 계획 수립과 통제에 도움이 된다.
④의사소통과 의사결정을 위한 경로를 수립한다.
⑤직무의 중복과 과업에 대한 갈등을 제거해 준다.
⑥각 구성원의 활동을 조직목표에 연결시킴으로써 직무수행성과를 증대시킨다.
(2) 조직화의 단계
경영자는 조직화 과정에서 하여야 하는 의사결정은 다음과 같은 5단계를 거친다.
①제1단계 : 전체 업무의 명확화
조직의 목표를 효과적으로 하기 위해서는 우선 수행되어야 할 전체 업무(work)를 명확히 파악해야 한다.
②제2단계 : 직무의 분할
조직 전체의 업무를 개인이나 집단에 의해 적절히 수행할 수 있도록 논리적으로 분할한다.
③제3단계 : 직무의 집단화 - 부문화
구성원들을 그들이 맡은 업무의 성격에 따라 유사하거나 관계가 깊은 사람들은 집단화하여 관리해야 한다. 이를 부문화(departmentalization)라고 부른다.
④제4단계 : 조정
구성원들의 일들이 통일되고 조화된 전체로 조정되기 위한 메커니즘을 설정한다. 따라서 조직전체의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 조직 내의 독립적인 부문들에 의해 조정(coordination)이 필요하다.
⑤제5단계 : 수정
조직의 효율을 감시하고, 유지하거나 증진을 위해 피드백 과정인 수정단계가 있어야 한다. 조직화는 지속적인 과정이기 때문에 앞의 4단계에 대해 정기적인 평가가 필요하다.
조직이 성장하고 상황의 변화에 적응하기 이해서는 그때마다 유효성과 능률성이 유지되도록 조직구조도 변경되어야 할 것이다.
2) 조직화의 단계
경영자는 조직의 구성원들이 맡은 직무를 능률적으로 협동하여 수행함으로써 기업의 목표를 효과적으로 달성하도록 일정한 원칙에 의하여 조직화를 하여야 한다. 조직화의 원칙은 조직의 편성과 조직의 발전에 있어 지켜야 할 원리이다. 그러나 이러한 조직화의 원칙은 조직의 규모나 환경에 따라서 변화될 수 있다.
가장 널리 알려진 조직관리의 일반적 원칙을 제시하면 다음과 같다.
(1) 전문화의 원칙(principle of specialization)
이는 조직 구성원에게 가능한 한 가지의 특정업무를 전문적으로 수행하도록 일을 분담시켜야 한다는 원칙이다. 전문화의 원칙을 “분업의 원칙”이라고도 하는데, 분업과 동시에 전문화가 달성되므로 양자는 동의어로 사용될 수 있다.
일반적으로 업무의 전문화를 수행함으로써 성과가 단기간에 증대될 수 있다. 그러나 장기적인 관점에서는 각 구성원들의 자기실현의 기회를 저지하고 잠재력을 개발할 기회를 박탈한다는 점에서 문제가 있다.
(2) 권한과 책임의 원칙(principle of authority responsibility)
조직에서 각 구성원의 직무 분담에 관한 책임과 권한의 상호관계를 명확히 하여야 한다는 원칙이다. 이는 조직 구성원에게 직위에 따른 직무가 할당되면 그 직무를 수행할 수 있는 권한이 주어져야 하고 권한 행사의 결과에 대한 책임도 함께 수반되어야 한다는 것이다.
그러므로 이 원칙은 “권한과 책임의 대응원칙” 또는 “직무 삼면 등가의 원칙(권한․책임․의무)”이라고도 불린다.
(3) 권한 위양의 원칙(principle to delegation of authority)
권한을 가지고 있는 상위자가 하위자에게 직무수행에 관한 일정한 권한까지도 위양 하는 것을 말한다.
이러한 원칙은 조직의 규모가 확대되고 복잡하게 되어 상위자에게 권한이 집중되는 경우에, 상위자는 일상적이고 세부적인 업무에 대한 권한의 일부를 하위자에게 위양함으로써 보다 중요한 업무에 전념할 수 있게 된다. 이를 “예외의 원칙(principle of exception)"이라 한다. 따라서 하위자는 위양 받은 범위 내에서 자유롭게 권한을 행사하여 창의적으로 업무를 수행할 수 있어 사기진작을 도모할 수 있다.
(4) 감독 한계의 원칙(principle to span of control)
능률적인 감독을 하기 위해서는 한 사람이 지휘․감독할 수 있는 부하의 수를 적정하게 제한해야 한다는 원칙이다. 감독의 범위가 너무 광범위한 경우에는 의사소통 및 감독과 조정이 곤란해져서 조직 능률이 저하되고, 반면에 감독의 범위가 너무 적을 때는 지나친 감독으로 인하여 하위자의 창의와 자주성의 발휘가 방해된다.
적정한 감독의 범위에 대해서는 일정한 기준이 있는 것이 아니며, 그것은 관리자의 개인적 능력 차이, 직무내용, 하위자의 능력, 의사소통의 난이도 등 조직의 여건에 따라 결정되어야 하겠지만 일반적으로 상위직위에서는 4～8명, 하위직위에 있어서는 8～15명이 적당하다.
(5) 명령 일원화의 원칙(principle of unity of command)
이 원칙은 각 구성원에게 분담된 업무가 조직의 공통 목표에 결부되고 또한 조직질서를 유지하기 위하여, 한 사람의 하위자는 1인의 직속 상위부터 명령 지시를 받아야 한다는 원칙이다. 만약 명령계통이 일원화되지 못하여 이중적인 체계가 형성된다면 명령에 복선이 생겨서 조직의 질서가 혼란해지고, 나아가서는 각 구성원의 책임이 모호해지게 되어 조직 능률이 저하되기 마련이다.
그러나 이 명령 일원화의 원칙만을 고수할 경우에 부하의 통솔이 전문적인 지식과 기능의 분화로 말미암아 불가능하게 될 수도 있으므로 스태프의 적절한 활용을 위해 라인과 스태프 조직의 도입이 필요로 되는 바, 이 경우 스태프에게는 기능적 지시, 통제의 권한이 허용된다.
(6) 직무화의 원칙 (principle to functionalization)
이는 전문화의 원칙에 따라서 부문화(departmentation)를 할 경우에 업무의 종류와 성질에 따라 업무를 분류하는 것을 말한다. 종래의 인간 본위의 조직 형성을 탈피하여 직능 중심의 조직을 형성할 수 있도록 직무를 분석하여 직무에 맞게 사람을 충원(staffing)을 해야 한다는 데 이 직무화 원칙의 취지가 있다.
그러므로 직무에 따라 적합한 사람이 선발․배치되면 조직은 보다 효율적으로 성과를 달성할 수 있을 것이다. 그리고 이와 같은 원칙에 의해서 관리조직을 형성해 나가는 제도가 직계제도(job classification system)이다.
(7) 조정의 원칙(principle of coordination)
조직의 각 구성원이 분담하는 업무가 기업 전체적인 관점에서 가장 효과적으로 수행될 수 있도록 상호 통합되어야 한다는 원칙이다. 현대경영은 조직의 능률을 향상하기 위하여 전문화의 원칙과 부문화를 추구하고 있다. 이로 인하여 부문 간에 상이한 목표로 인하여 발생할 수 있는 마찰을 최소화하고 협동적인 인간관계를 통해 조직운영에 효율성을 제고하기 위해서는 조정의 원칙이 불가피하다.
3. 경영조직구조의 유형
조직의 형태는 다양한 양상을 이론적으로 보여주고 있으나, 이는 전통적인 형태와 특수적 형태로 집약화될 수 있다. 전통적인 형태로는 기본 형태와 이를 보완한 조직유형을 둘 수 있는데 기본형 태란 조직이 형성되는 가장 기본적 형태로서
①라인 조직(line organization)
②기능 조직(functional organization)
이 이에 해당되고 이들 기본 형태를 보완하기 위한 조직형태로는
①라인 앤드 스태프 조직(line and staff organization)
②위원회 조직(committee organization) 이 해당된다.
기타 조직형태는 특수형태의 범주에 포함되는데, 이에는 동태적인 조직 환경에 대응하기 위한 ①프로젝트 조직(project organization) ②매트릭스 조직(matrix organization) ③사업부 제조직(divisional organization)이 해당된다.
1. 전통적인 조직유형
조직구조의 기본 형태에는 라인 조직, 기능 조직 및 라인과 스태프 조직 등 세 가지 형태가 포함된다.
1) 라인 조직(line organization)
라인 조직은 명령 일원화의 원칙을 중심으로 사위자의 권한과 명령이 직선적 또 계층적으로 하위자 또는 일선 작업자에게 직접 전달되는 조직구조이다.
여기서 하위자는 상위자의 권한 위양이나 명령 없이는 활동을 할 수 없는 단순한 조직형태로서 편성하기가 쉽다. 이와 같은 조직은 중소기업이나 서비스 기업 형태에서 많이 이용되며, 군대에서 기본적이 구조로 채택하기 때문에 군대식 조직(military organization) 또는 직선식 조직, 수직적 조직이라고도 한다.
라인 조직은 다음과 같은 장․단점을 지닌다.
(1) 라인 조직의 장점
①명령지휘계통이 단순하다.
②각 구성원의 책임, 의무 및 권한이 명확히 규정된다.
③경영 전체의 질서를 확립할 수 있다.
④의사결정의 신속성을 기대할 수 있다.
(2) 라인 조직의 단점
①감독자가 여러 업무에 책임을 지므로 전문화가 결여되어 있다.
②감독자는 만능이 되어야 하므로 감독자 양성이 어렵다.
③각 부문 간에 있어서 독립성이 강하므로 유기적인 조정이 어렵다.
④하위관리자의 의욕상실과 창의력이 결여되는 단점이 있다.
2) 기능식 조직(functional organization)
기능식 조직은 라인 조직의 단점을 보완하기 위하여 테일러(F.W.Taylor)의 기능식 직장(functional foremanship) 제도에서 출발하였다. 이는 수평적 분화 관계에 중점을 두고 관리자의 업무를 기능화의 원칙 또는 기능별 전문화의 원칙에 따라 부문별로 전문적인 관리자를 두고 지휘․감독하는 조직형태이다.
이 조직은 기능별 부문화에 의해 관리 직능을 분화하여 기획 직능과 집행 직능으로 나누어 작업능률의 효과를 증대시키기 위해 전직 능의 유기적인 연결을 도모한다는 점이 그 특징이라 할 수 있다.
기능식 조직이 갖는 중요한 장․단점을 정리하면 다음과 같다.
(1) 기능식 조직의 장점
①종업원 양성기간을 단축시킨다.
②각 종업원에게 정확한 과업을 부여할 수 있다.
③종업원에 대한 작업지도가 쉬워 미숙련공을 활용할 수 있다.
(2) 기능식 조직의 단점
①명령 통일의 원칙이 제대로 확립되지 않아 전체의 질서가 문란해질 수 있다.
②전문적 기능에 대한 합리적인 분할이 불확실한 경우에 책임전가의 위험이 있다.
③각 기능이 지나치게 전문화되면 간접 관리비가 증대된다.
3) 라인 앤드 스태프 조직(Line and staff orgazination)
과학적 관리법의 운동을 적극적으로 지원한 에머슨(H. Emerson)은 테일러의 기능식 조직의 형태를 변형․개발시켜 라인 앤드 스태프조직을 제안하였다. 이 조직은 테일러의 기능식조직의 기능화의 원칙과 명령의 일원화 원칙을 조화시켜 스태프의 권한을 조언, 제지, 조력에 한정시켜 고려한 조직 형태이다.
따라서, 이는 참모식 조직이라고도 하며, 이 조직형태에서 스태프는 기획․조사․연구부문에서 라인 활동의 전문적 사항에 대하여 조언하는 권한을 가지고 있으며, 라인은 라인의 전형적인 명령과 집행을 가짐으로써 근본적인 기능 조직의 단점을 보완하고 있다. 라인 스태프 조직은 라인 조직의 기본을 유지하면서 스태프의 조언 기능이 부가되어 있다.
(1) 장점
①직능에 대한 전문적 지식을 활용하면서 명령 일원화의 원칙을 유지할 수 있다.
②라인 부문 관리자들은 스태프의 전문적 지식 및 경험의 지원을 받을 수 있어 더 효과적인 활동이 가능하다.
③라인 조직이 유지될 수 있어 라인 조직의 장점을 지닌다.
(2) 단점
①라인과 스태프 조직 간의 마찰이 발생하면 경영활동의 수행에 장애가 된다.
②스태프 조직의 설치로 인한 간접비가 증대된다.
Ⅲ. 통 제
1. 통제의 개념
통제(controlling)라는 용어는 여러 가지 의미로 사용되고 있는데, 이를 정리해보면 다음과 같은 다섯 가지 뜻으로 요약할 수 있다.
①점검 또는 확인하는 것
②규제하는 것.
③표준과 비교하는 것
④명령 또는 지시의 권한을 행사하는 것
⑤억제 또는 제한하는 것
그런데 관리과정에 있어서의 통제는 이 가운데서 하나를 가리키는 것이 아니라 모든 의미를 내포한다. 즉, 통제는 실제의 활동을 계획에 합치되도록 하는 직능으로서, 이를 위해서는 활동의 표준을 정하여 실제의 활동상태를 조사하고 측정하여야 한다. 그리고 이에 차질이 있게 되면 시정조치를 강구하며, 명령을 통하여 실제의 활동을 조절하거나 억제하여 표준에 접근시켜 나가야 한다.
통제라는 개념에 대해서는 많은 학자들이 여러 가지로 정의를 내리고 있는데, 쿤쯔(H. Koontz)와 오도넬(C. O'Donnell)에 의하면 통제란 어떠한 일의 성취도를 계획에 비추어 측정하고, 계획상의 목표 달성을 보장할 수 있도록 계획으로부터의 차질을 시정하는 조치라고 정의하고 있다.
기업에서 관리 직능으로서의 통제는 조직적으로 행하여진다는 데 그 특징이 있다. 카스트(F. E. Kast)등에 의하면 조직적 통제는 업적을 감시하고 목적과 수단과의 적합을 위하여 사용되는 피드백 정보를 제공하는 관리시스템의 기능을 한다. 즉 특정한 목적과 이를 달성하기 위한 계획이 수립되면 통제 직능은 현상의 측정, 현상과 표준의 비교, 조직적 활동의 조정에 유용한 피드백의 전달이라는 내용을 포함하며, 조직적 활동을 올바른 방향으로 향하게 하여 동태적 균형의 달성을 용이하게 한다.
조직적 통제는 다양한 재활동을 개별적으로 통제함과 동시에, 이들을 전체적으로 정합성 있는 활동으로 통합화하기 위해서도 실천하지 않으면 안 된다. 그런데 개개 활동에 대한 통제의 측면은 그 활동의 성질에 따라서 상이하다 즉 목표의 달성도를 표시하는 효과성, 수익과 비용의 비율을 표시하는 능률성, 혹은 종업원의 사기를 나타내는 만족도 등과 같이 표준의 설정, 실적의 측정법은 다양하다. 그러나 시시각각으로 변화하는 현상을 피드백을 통하여 파악하고 전체 활동에 있어서의 균형을 항상 유지하기 위해서는 적절한 대응을 할 수 있는 통제 시스템은 관리시스템의 일부를 구성하고 있다고 말할 수 있다.
2. 통제의 필요성
기업 조직에서 통제를 필요로 하는 많은 요인들이 있는데 이러한 요인들은 다음과 같다.
1) 경영환경 변화
급변하는 현대사회에서 환경변화는 기업이 어떤 경영여건 하에서도 대처해야 할 불가피한 과제이다. 통제기능을 통하여 기업에 영향을 미치는 제반 환경변화를 미리 탐지함으로써 경영자는 환경변화에 의하여 발생하는 위협이나 기회에 보다 능동적으로 적응하고, 또한 창의적으로 도전할 수 있다. 따라서 환경변화에 보다 동태적으로 대응하기 위하여 통제활동이 필요하게 된다.
2) 기업규모의 증대
오늘날 기업의 규모가 점차로 거대화되고 다양해짐에 따라 기업의 구조도 더욱 복잡하게 되었다. 이러한 복잡한 구조 내에서 발생하는 다양한 행동을 조정하고 통합하기 위해서는 적절한 통제가 필요하다. 따라서 기업규모의 증대에 따른 분권화의 필요성에 직면하게 되는데 이러한 분권화에 의해서 통제기능을 보다 단순화 및 효율화시킬 수 있다.
3) 실수에 대한 예방보전
만약 종업원들이 결코 실수나 과오를 범하지 않는다면 경영자는 단순히 업적 표준을 설정한 후 중요하고 갑작스러운 환경변화에 따른 긴급한 사항에만 주목하면 된다. 그러나 실수는 항상 존재하게 마련이다. 통제기능을 통하여 경영자는 실수나 과오가 아주 더 악화되기 이전에 이를 탐지하여 수정하여야 한다.
4) 권한 위양의 증대
효과적인 통제시스템을 통하여 경영자는 어떤 업무에 대한 권한을 위양 할 수 있다. 통제시스템이 없다면 경영자는 위양 된 업무의 진척 정도를 점검할 수 없다. 그리고 업무에 대해서 권한이 위양 되었다 하더라도 최종적인 책임을 지는 것은 경영자이다. 따라서 기업규모가 점차 커짐에 따라 권한 위양(delegation)이 증가하고 결국 효과적인 통제시스템을 통해서 종업원들을 감독하는 것이 보다 중요하게 되었다.
통제는 흔히 개인의 자유와 자율을 제한하는 것처럼 보이기 때문에 부정적으로 느껴져 왔다. 그러나 앞에서 언급했듯이 통제의 중요성은 점차로 증대하고 있다. 그러므로 종업원의 자율성과 경영자의 통제 필요성의 증대 간의 잠재적 갈등을 조정하는 문제가 발생하게 된다.
과도한 통제는 기업뿐만 아니라 종업원 모두에게 나쁜 영향을 미칠 것이다. 그러나 효과적인 통제시스템이 존재하지 않으므로 경영자가 종업원들을 보다 직접적으로 감독해야 한다면 종업원들의 자율성은 훨씬 줄어들 것이다. 그러므로 경영자는 통제의 비용과 이익 분석을 통하여 적절한 경영통제와 개인의 자율성 사이에 균형이 이루어질 수 있도록 합리적인 통 제량을 정해야 한다. 또한 경영자는 변화하는 환경 속에서 통제시스템을 효과적으로 운영하기 위하여 통제시스템을 지속적으로 검토하고 수정해야 한다.
3. 통제의 기본요건
다음은 통제시스템이나 통제기술을 전개해 나가는 과정에서 최고 경영자(top manager)나 일선 감독자(supervisor)가 그들이 세운 목표와 절차의 실천에 대한 효과적인 통제를 수행하기 위하여 필요한 기본적 요건이다.
1) 직무특성을 반영하는 통제
예를 들면, 제조담당 부사장을 위해서 필요한 통제시스템은 직장(foreman)의 직무를 위해서 필요한 통제시스템과는 그 성격과 내용이 달라야 한다는 것이다. 분명히 판매부의 통제는 재무부서나 구매부서의 통제와 그 성격이 다르다. 또한 중소기업에서의 통제와 대기업의 통제도 마찬가지로 상이하다. 예산, 손익분기점 분석(BEP analysis), 표준시간 또는 비용, 그리고 각종의 재무비율 등과 같은 통제의 기술은 많은 기업의 경영실태를 전반적으로 분석하는 데 활용될 수 없는 경우가 많다. 따라서 경영자들은 그들의 계획과 집행을 도모하는 과정에서 이를 통제할 통제기술의 특성을 경영의 여건과 직무특성에 맞도록 전략화 시켜야 한다.
2) 편차를 신속히 보고해 줄 수 있는 통제
가장 이상적인 통제는 편차가 발생하기 전에 미리 발생 가능한 편차(possible deviations)를 찾아내는 것이다. 이를 위해서 필요한 것은 정보를 신속하게 제공할 수 있는 정보시스템의 구축이다.
3) 미래 지향적인 통제
경영자는 다음 주 또는 다음 달에 어떤 일이 발생할 것인가를 미리 예측(forecast)함으로써, 문제가 발생하기 전에 올바른 시정조치를 사전에 강구할 수 있는 통제기술을 전개해야 한다. 이는 미래지향적(future oriented)인 경영자의 통찰력(insight abilities)에서 비롯될 수 있다.
4) 예외를 체크할 수 있는 통제
통제의 핵심은 표준에서 이탈하는 편차를 찾아서 이를 시정하는 데에서 비롯되어야 하기 때문에, 통제의 과정에는 항상 예외(exception)가 되는 상황에 대한 정확한 식별이 있어야 한다.
5) 목표지향적인 통제
통제는 항상 목표를 의식할 수 있어야 하며, 목표대비를 무시한 통제는 통제로서의 의의가 없다. 이는 통제가 목표 실천을 위한 견제(checking)의 역할을 하기 때문이다. 뿐만 아니라 통제는 더욱 적극적으로 스스로의 목표를 가짐으로써 전제(premises)가 되는 목표를 수정하고 목표의 개선을 위한 오리엔테이션을 할 수 있는 특성을 갖출 수 있어야 한다.
6) 탄력적인 통제
통제는 계획이 변경될 경우나 예측하지 못한 환경변화가 발생하였을 경우와 현저한 실패가 예상될 경우를 대비하기 위해서 항상 유동성이 있어야 한다. 이를 위해서는 복잡한 여러 가지 가능상황(probable situation)에 대처할 대체 계획(alternative plans)을 갖추고 있어야 한다. 사실 신축성 있는 통제는 신축성 있는 계획을 통해서 그 목표가 가장 잘 실현될 수 있다.
7) 경제적인 통제
통제는 비용보다 효과가 크도록 이루어져야 한다. 이는 통제의 효과보다 비용이 클 때 통제가 주는 이익이 없기 때문이다. 따라서 중소규모의 기업에서는 많은 비용을 소요하는
대기업의 통제방법을 사용할 수 없다. 이를 위하여 통제 기법에 원가-효익(cost-effective) 분석이 선행되어야 한다.
8) 이해 가능한 통제
수학적 공식이나 복잡한 손익분기 도표, 그리고 통계처리에 의해서만 가능한 통제방법이 모든 경영자에게 유익한 것은 아니다. 왜냐하면 이들 복잡한 통제기술을 모든 경영자가 이해하지 못할 경우도 있기 때문이다.
9) 정확한 시정조치가 가능한 통제
적절한 통제시스템이 유지될 수 있기 위해서는 실패의 발생요인이 어디에 있으며, 이와 같은 실패의 책임은 누가 져야 하며, 이들 실패 요인을 시정하기 위해서 어떠한 조치를 강구해야 할 것인가가 명백히 구분될 수 있어야 한다.
4. 통제의 유형
경영자가 조직활동을 위하여 이용할 수 있는 경영통제의 유형은 통제의 시점(timing of control)을 중심으로 하여 사전통제, 그리고 사후 통제로 구분하고 있다.
1) 사전통제(feeforward control)
예방통제(prevention control)라고도 하는데, 실제로 경영활동이 이루어지기 전에 실행되는 통제로서 투입요소와 산출 결과를 사전에 예방하고 높은 질의 투입을 보장하여 최대의 성과목표를 달성하는데 둔다. 따라서 미래지향적인 통제 유형으로서 PERT기법과 같은 네트워크 계획기법이 이에 해당된다.
2) 동시 통제(concurrent control)
사전점검이 끝난 후 구체적으로 직무가 수행되는 동안에 이루어지는 진행 통제(steering control)를 말한다. 진행 통제의 특징은 최종 결과가 나타나기 전에 계획대로 진행되는가를 확인하고, 수정조치가 동시에 이루어지는 통제시스템을 말한다. 컴퓨터를 통해서 대내․외의 정보를 크게 활용하려는 경향은 그 어느 유형보다 더 중요하며 가장 널리 사용되고 있다.
3) 사후통제(post-action control)
산출물 통제(output control) 또는 피드백 통제(feedback control)라고도 하는데, 목표성과를 통제하기 위한 모든 활동이 완료된 후 최종적인 산출물에 초점을 둔 유형이다.
관리적 차원에서 사후통제는 다음 3가지 의 역할을 수행한다.
①조직활동의 전체적인 효율성을 평가하는데 필요한 정보를 제공하고
②종업원의 평가기준 및 이에 대한 보상기준으로 사용되며
③투입과 산출과정에 대한 경영자 활동을 조정할 필요가 있다는 점을 알려준다.
5. 통제의 과정
어떤 종류의 통제 활동이든지 기본적으로는 ①표준의 설정 ②실적(성과)의 측정 ③편차의 수정이라는 세 가지 과정으로 이루어진다.
(1) 표준의 설정
계획은 통제가 이루어지는 기준이 되는 것이므로, 논리적으로 볼 때 통제 과정의 첫 번째 단계는 계획을 설정하는 것이다. 그러한 계획은 내용과 복잡성에 있어서 매우 다양하고 또 경영자들은 모든 것을 항상 관찰할 수 없으므로 , 특정한 표준을 설정하게 된다. 표준(standards)이란 성과를 측정하기 위해 설정해 놓은 기준(criteria)을 말한다. 즉, 그것은 경영자에게 계획이 이상 없이 수행되고 있는가의 여부를 알려주기 위하여 그것과 대비하여 성과를 측정하도록 하는 표준이 되는 것이다.
우리가 통제를 위해 설정할 수 있는 표준으로는 다음과 같은 것을 생각할 수 있다.
①물리적 표준(physical standards)
재화나 용역을 생산하는 작업 차원에서 계측되는 각종 표준이다. 이를테면 단위당 작업시간, 동시 간당 기계의 생산량, 마력당 연료소모량, 비행기의 고도율 따위가 바로 그것이다.
②원가 표준(cost standards)
생산에 소요되는 각종 요소비용을 원가 절차에서 측정키 위한 표준이다.
인건비, 원재료비, 단위당 생산의 직접 원가와 간접원가 등이 그것이다.
③ 자본적 표준(capital standards)
기업에 투입된 자본의 각종 비중이다. 투하자본비율, 투하자본 이익률, 부채비율, 재고회전율 등이 그것이다.
④ 수익 표준(revenue standards)
매출에 화폐적 단위를 적용한 것으로서 석탄 1톤당 수익, 고객 1인당 매출액 등이 그것이다.
⑤프로그램 표준(prografm standards)
각종 계획 및 프로그램을 수치로 나타낸 표준이며, 신제품 개발 계획, 시장개척 프로그램
종업원의 자질향상 계획 등의 표준이 이에 속한다.
⑥무형적 표준(intangible standards)
물리적 또는 화폐적 측정치로 표현될 수 없는 일체의 내용을 포괄하고 있는 표준이다.
종업원의 사기 , 충성도, 애사심 등에 관한 표준 등이 그것이다.
(2) 실적(성과)의 측정 = 측정 표준( measurement standards)
실제적인 경영활동이나 경영성과가 설정된 표준에 도달해 있는지 여부를 신속, 정확하게 측정하는 과정으로, 이는 계획의 차질로 발생하는 성과 상의 편차를 신속하게 파악, 수정함으로써 장기적인 경영계획의 필수조건으로 활용하자는 데 그 목적이 있다.
(3) 편차의 수정(correction of deviations)
업무집행의 결과는 각종 목표기준에서 편차를 발생시킬 수가 있다. 이러한 목표 이탈(devitation of objectives)의 주원인으로서는 계획의 과도적 의욕, 관리적 조정기능의 미흡,
직부 담당자의 능력 부족, 정세와 환경의 예기치 않았던 변화 등을 들 수 있다.
바로 이러한 원인을 제거하는 방법이 곧 편차의 조정이며 그 방법으로는 다음과 같은 것을 들 수 있다.
① 종업원의 감독. 훈련 및 선발단계의 재검
② 관리적인 기능의 유기적인 조정
③ 리더십과 동기부여의 수정
④ 실현 가능한 목표 설정 자세의 수립
⑤ 내외적 조건 및 환경의 적응 또는 그 조정
6. 통제의 원칙
통제의 원칙은 크게 통제의 목적과 성격, 통제 구조, 통제 과정 등 세 가지 측면에서 살펴볼 수 있다.
(1) 통제 목적과 성격에 관한 원칙
이 원칙은 통제 목적을 효율적으로 달성하거나 책임의 소재를 명확히 하기 위한 원칙으로서, 다음과 같이 세분된다.
① 목적 확실성의 원칙(principle of assurance objective)
조직의 목적을 달성하기 위하여 설정된 계획으로부터 실제적 내지 잠재적 편차를 조속히 발견하여 효과적인 조정활동을 취함으로써 목적 달성이 보장되도록 하려는 원칙을 말한다.
② 통제 능률의 원칙(principle of control efficiency)
통제는 최소의 비용으로 편차나 차질의 원인을 탐지하여야 하는데 이를 위해서는 적절한 통제 기법이나 접근방법이 적용되어야 하며 통제 활동을 능률적으로 수행해야 한다는 원칙이다.
③ 통제 책임의 원칙(principle of control responsibility)
통제 책임은 원칙적으로 계획과 집행을 담당하는 경영자가 져야 한다는 원칙이다. 즉 권한의 위양과 과업의 배분에 따라 경영자는 특정 업무에 대해 책임을 져야 하므로 이에 대한 통제의 책임도 마땅히 그가 져야 한다는 원칙이다.
④ 직적 통제의 원칙(principle of direct control)
편차가 발생한 연후에 이를 수정하려 하는 간접적인 방법 대신에, 발생 가능한 편차를 미연에 방지하기 위한 직접적인 통제방법이 활용되어야 한다는 원칙.
2) 조직의 구조(통제 구조)에 관한 원칙
계획이나 조직구조에 관련된 원칙으로서 이 원칙은 다음과 같이 세분된다.
① 계획 반영의 원칙(principle of reflection of plan)
통제란 어디까지나 계획이 달성되기 위해 필요한 활동이므로 그 수법은 반드시 계획을 반영하는 것이어야 한다는 원칙이다.
이를테면 예산집행통제는 예산집행 계획에 따라 수행되어야 한다는 것이다.
② 조직적 합성의 원칙((principle of organizational suitability)
통제는 조직구조 내의 활동 책임을 명확히 반영할 수 있도록 계획하고 추진되어야 한다. 즉, 모든 통제수단은 경영자가 가지는 권한의 영역, 즉 경영조직의 구조에 대응하도록 마련되어야 한다는 원칙이다.
③ 개별성의 원칙(principle of individuality)
통제가 효과적으로 이루어지면 비록 동일 방향의 통제라 하더라도 경영자가 개별적인 직위, 책임, 의무, 능력 및 욕구 등을 충분히 반영하는 것이어야 한다는 원칙이다.
이 원칙에 따르면 경영자의 관리계층이나 직능에 따라 정보에 대한 요구도와 정보 제공 수단도 제각기 달라져야 하는 것이다.
3) 통제 과정에 관한 원칙
이 원칙은 특히 실적을 올리는 것과 관련된 원칙으로 아래와 같이 세분된다.
① 표준의 원칙(principle of standard)
이는 효율적 통제가 이루어지려면 객관적이며 정확하고 적절한 표준이 마련되어야 한다는 원칙이다.
② 중요 항목 통제의 원칙(principle of critical point control)
계획에 대한 실적을 평가함에 있어서는 중요한 사항에 대해서만 주의를 기울여야 한다는 원칙이다. 즉 계획과 실적과의 중요한 편차 요인에만 주의를 기울여야 된다는 원칙이다.
③ 예외의 원칙(principle of exception)
예외적인 사항 , 즉 유난히 좋거나 유난히 나쁜 점과 같은 편차에 대해서 특히 주의를 기울여야 한다는 원칙이다.
④ 탄력적 통제의 원칙(principle of flexible control)
통제의 실효를 거두기 위해 탄력성 있는 통제가 이루어져야 한다는 원칙이다.
즉, 계획 집행상 예상하지 않았던 변화나 예기치 않았던 결과가 생겼을 때에는 이에 적응하는 통제가 이루어져야 한다는 원칙이다.
⑤ 활동의 원칙(principle of action)
통제에는 수정 활동이 따라야 한다는 원칙이다. 즉, 실적이나 예상 결과가 계획과 편차가 있을 때에는 계획을 수정하거나, 조직의 재편성 충원 혹은 지휘 방법의 개선 등을 통해 통제가 효율적으로 달성된다는 것이다.
4) 효과적인 통제제도
모든 통제제도는 조직 구성원이 조직의 성과에 최대한 기여할 수 있도록 하는 것이다. 따라서 통제의 관리적 의의는 성과목표와 그 실행결과를 연결시켜 주는 관리 역할에 있다. 그러나 때때로 통제제도는 피통 제자의 예기치 않은 반응으로 인해서 전혀 다른 결과를 발생시킬 수도 있다.
예를 들면 부하 종업원들이 측정 자체를 매우 부정적으로 받아들이거나 성과목표의 거부 또는 수동적 수용 등은 부정적인 결과를 발생시킨다. 조직이 이와 같은 종업원의 부정적 반응을 극복하고 통제제도를 효과적으로 운영하기 위해서는 다음과 같은 지침을 준수해야 한다.
첫째, 통제는 전략적이며 결과 지향적이어야 한다. 통제는 조직의 전략적 계획을 실행하기 위하여 이루어지는 것이므로 목표에 따른 결과 지향적인 것이어야 하며 성과측정 그 자체에 치중되어서는 안 된다.
둘째, 통제는 정보에 근거하여 이루어져야 한다. 통제는 의사결정과 문제 해결을 보조하는 것이다. 따라서 단순히 목표와 실제와의 차이뿐만 아니라 그 원인과 해결방안에 대한 정보를 제공할 수 있어야 한다.
셋째, 필요 이상으로 복잡해서는 안된다. 통제는 조직의 과업과 과업을 달성하기 위한 계획을 보조하기 위한 것이다. 따라서 통제는 과업을 수행하는 사람들과 과업, 그리고 조직구조에 적합해야 한다. 과잉통제는 비용도 많이 소용될 뿐만 아니라 종업원의 부정적 반응을 야기시키므로 통제제도는 단순하여야 한다.
넷째, 목표와 실제와의 차이를 발생시킨 예외에 신속하게 대응하여야 한다 통제는 표준 적인 업무에서 벗어나는 사건을 신속히 파악하여 많은 문제를 발생시키기 전에 조치를 취하는 것이다. 따라서 통제는 표준적인 업무보다는 예외적 사건에 초점을 맞추어야 한다.
다섯째, 통제제도는 조직 구성원이 이해 가능해야 한다. 좋은 통제제도란 의사 결정자에게 간결하고 이해하기 쉬운 형태로 자료를 신속하게 제공할 수 있어야 한다. 불 필요하게 복잡한 통제제도나 자료는 아무런 의미가 없다.
여섯째, 통제제도는 신축성을 가져야 한다. 통제제도는 단순히 규칙에 따라 항상 일정하게 적용하게 되는 것은 아니다. 좋은 통제제도는 신축성 있게 상황에 따라 적절한 조치를 취할 수 있어야 한다.
일곱째, 통제제도는 조직구조와 일치하여야 한다. 통제제도는 권한 계층을 보조하게 된다.
즉, 통제제도에서 제공되는 자료는 권한 소유자가 의사결정을 하고자 할 때 필요한 정보를 제공하는 것이므로 조직구조와 일치하는 방향으로 설계되어야 한다.
여덟째, 가능한 자기 통제를 촉진시킬 수 있도록 설계되어야 한다. 통제제도는 관련된 모든 관계자의 자기 통제, 상호 신뢰, 활발한 의사소통, 그리고 적극적 참여를 촉진시킬 수 있는 방향으로 설계되어야 한다.
아홉째, 통제제도는 긍정적인 측면을 중심으로 이루어져야 한다.
열 번째, 통제제도는 공정하고 객관적이어야 한다. 즉 통제제도는 편견이나 주관이 개입되어서는 안 된다.
Ⅳ. 지 휘
1. 경영 지휘의 의의
경영계획이 수립되고 이를 수행할 조직체계가 완성되고 나면 경영자는 조직 구성원으로 하여금 업무를 효율적으로 수행하게 하는 지휘기능을 발휘하여야 한다.
경영성과는 경영자들이 갖는 지휘기능의 질과 매우 밀접한 기능을 갖는다. 왜냐하면 업무의 성격이나 종류, 조직의 특색, 업무를 수행하는 개인이나 집단의 특성에 따라 지휘 방법이 달라질 수 있기 때문이다. 지휘기능의 질을 높이는 것은 성공적인 운영을 위한 가장 중요한 요소들 중의 하나일 뿐만 아니라 조직경영의 필수적인 요소이다.
경영자의 지휘기능은 리더십에서 비롯되는 것으로, 리더십의 특성에 따라 조직원들의 사기가 떨어지기도 하고 효율성이 영향을 받기도 한다. 강력한 리더십은 휘청거리는 조직(집단)으로 하여금 목표를 향하여 나아갈 수 있도록 유인을 제시해 줄 수 있다. 우리는 주변에서 경영자의 리더십 때문에 몰락해 가는 기업들과 번창해 가는 기업들의 예를 많이 발견할 수 있다.
2. 경영 지휘의 원칙
경영자들이 인간을 효율적으로 지휘하기 위해서는 조직 속에서 활동하는 인간의 본질을 파악하는 데 노력하지 않은 면 안 된다. 이는 인간을 어떻게 이해하느냐에 따라 인간을 지휘하는 실천적인 전략이 좌우되기 때문이다. 그러므로 경영자는 관리 활동에 있어서의 구성원들에게 부여된 역할, 인간의 개성 및 성격 등 인적 요소(human factors)에 대한 다음과 같은 특성을 이해할 필요가 있다.
1) 역할의 다양성
조직 구성원은 단순한 생산요소의 차원을 넘어 사회적 시스템의 일원으로서 다양한 역할을 상호 작용하고 있다.
2) 인간의 개인적 특성
인간은 상이한 역할에 따라 다르게 행동하기 때문에 평균적인 인간(average person)이란 없다. 그러므로 각 개인의 상이한 복잡성과 개성을 이해하여 경영조직에 필요한 지휘 요소들을 적용하여야 한다.
3) 개인의 존엄성과 중요성
조직 구성원은 모두가 기업의 목표에 기여한다. 그러므로 어떠한 직위, 직무에 있든 간에 인간으로서 존엄성은 존중되어야 한다.
4) 완전한 인간으로 보는 사고
인간은 외부환경에 의하여 영향을 받아 업무를 수행할 때 이들의 영향력에서 벗어날 수 없다. 따라서 관리자는 환경요소에 대처하여 인간의 본질을 이해하고 이에 대한 준비가 있어야 한다.
이상과 같은 심리적․자기 목적적 인간을 대상으로 하고 있는 경영 지휘기능은 매우 특이하고도 중요한 관리 활동이 되는 것이다. 따라서 경영자가 이러한 조직 구성원을 상대로 지휘 활동을 전개할 때 지켜야 할 원칙으로는 다음과 같은 것이 있다.
①목적 조화의 원칙(principle of harmony of objectives) : 조직 구성원의 개인 욕구와 조직목표가 조화되도록 지휘 활동이 이루어져야 한다.
②명령 통일성의 원칙(principle of unity of command) : 부하는 단일의 상위자의 명령과 지휘를 받고 그에 대해서만 책임을 지도록 함으로써 원활한 지휘와 책임감이 강화된다.
③직접 감독의 원칙(principle of direct supervision) : 효율적으로 부하를 지휘하기 위하여 경영자는 그들과 개별적으로 접촉하면서 직접 감독하여야 업무를 효율적으로 수행하는데 필요한 정보의 획득, 훈련, 그리고 의사소통을 할 수 있다.
④감독 기술의 원칙(principle of supervisory and technique) : 업무나 조직환경의 변화에 따라 지휘감독 기술도 변화시켜야 한다.
종업원의 목적과 기업의 목적이 조화되도록 경영 지휘 활동이 이루어져야 한다.
3. 경영 지휘의 수단
(1) 방향 제시(orientation)의 수단
부하를 올바르게 지휘하기 위해서는 먼저 이들에게 방향을 제시해야 한다. 방향 제시란 이지적(理智的)행동을 하는데 필요한 정보를 제공하는 것을 말한다. 방향제시에는 다시 다음과 같은 세 가지로 세분된다.
①신규 채용자에 대한 방향제시
이는 직속 상위자가 그들의 부하가 맡아서 할 과업에 대해 정보를 제공하는 것이다. 흔히 인사부문에서 이를 전담하나 그것만으로는 부족하며, 직속상위자가 직접적인 업무와 다른 관계 업무도 지시해야 한다.
②종업원에 대한 방향 제시
이는 경영자가 자신이 감독하고 있는 부하에 대해서 계속적으로 수행하는 활동이다. 그 필요성은 새로운 과업이나 기업활동의 변화 및 경영진의 이동을 알려주어야 하기 때문이다.
③상위자에 대한 방향 제시
모든 부하가 상위자에 대해 항상 정보를 제공해야 하는데, 이때 상위자의 요구를 정확히 이해하고 자기에게 불리한 영향을 미칠 정보라도 정확히 보고하도록 해야 한다. 이와 같은 지시는 제대로 이루어지지 않고 있으나 이러한 책임을 다하는 경영자가 바로 훌륭한 경영자라 할 수 있다.
(2) 명령(order)의 수단
지휘를 하기 위해서 적절한 명령을 내려야 하는데, 명령이란 부하로 하여금 어떠한 활동을 하거나 수정, 혹은 하지 못하게 하는 행위로써 그것은 강제성이 작용하는 것이며 이에 의해 조직이 활성화되게 된다. 따라서 경영자는 명령의 의미와 용도 및 한계를 잘 알고 있어야 한다. 명령이 유효하려면
①직선적인 상하의 관계가 형성되어 있어야 하며
②그 내용은 기업 목적의 달성과 밀접한 관련을 가지는 것이어야 하며
③강제성을 가져야 한다. 명령의 종류에는 구체적 명령과 개괄적 명령, 문서 명령과 구두 명령 등이 있다.
(3) 권한 위양(delegation of authority)의 수단
권한의 위양도 지휘의 수단이 되는데, 이는 명령에 비하면 보다 일반적인 성격을 가지는 수단이다. 권한의 위양에 의해서 상위자가 하위자에게 개괄적으로 일정분야의 일을 하도록 하는 명령권을 부여하는 것이다. 따라서 그 결과를 명백히 알 수 없는 것에는 부하에게 권한을 위양 하게 된다.
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